در این فصل به بررسی کلیات تحقیق پرداخته شده است. ابتدا مساله اصلی تحقیق بیان میگردد و سپس به طور مختصر به تشریح و بیان موضوع پرداخته می شود.
در ادامه ضرورت انجام تحقیق مورد بررسی قرار می گیرد و بر روی تعدادی از تحقیقات انجام گرفته پیرامون موضوع تحقیق مروری مختصر انجام می گیرد.
سپس به فرضیه های تحقیق، اهداف اساسی از انجام تحقیق و نتایج حاصل از تحقیق پرداخته شده و در ادامه، روش انجام تحقیق، قلمرو تحقیق و آزمون های استفاده شده برای تجزیه وتحلیل اطلاعات بیان می گردد و در انتها نیز واژه ها و اصطلاحات تخصصی تعریف می شود.
| جهت دانلود متن کامل پایان نامه به سایت azarim.ir مراجعه نمایید. |
۱-۱ – بیان مسئله:
بسیاری از مدیران این نکته را تشخیص داده اند که تنها مزیت رقابتی واقعی و پایدار سازمانها نیروی انسانی (مدیران و کارکنان) آنها هستند و برای آنکه یک سازمان موفق باشد می بایست این افراد به صورت فعال درگیر انجام کارها شوند. مفهوم توانمند سازی به طور بسیار نزدیکی از طریق به کارگیری مدبرانه منابع انسانی برای نیل به اثربخشی سازمانی با این موضوع تطابق دارد. از همین روی است که کانگر و کانانگو آن را جزء اصلی اثر بخشی سازمانی و مدیریتی می دانند. بنا براین تکنیکهای توانمندسازی نقش حیاتی در نگهداری و توسعه منابع انسانی ایفا می نماید. در ابتدا “فرایند توانمند سازی” معادل “تفویض اختیار” و “توسعه مشاغل” و “مشارکت در تصمیم گیری” و. .. تصور می شد و سازمانها چنین فکر می کردند که در زمانی که کاهش هزینه و رقابت پذیری استراتژی رقابتی پایدار است می بایست این کاهش هزینه از طریق افزایش مسئولیتهای نیروی انسانی انجام پذیرد. در واقع “مکانیسم توانمندسازی” به عنوان “ابزاری مدیریتی”[۱] درک می شد که بر اساس برخی فرایندهای مدیریتی انجام می پذیرد. اسپریتزر پیشنهاد می کند اگر توانمندی بخواهد کارکرد لازم را داشته باشد می بایست قبل از آنکه کسی آن را تقدیم نماید ، خود فرد باید چنین احساسی داشته باشد. از نظر او جایگزینی رویکرد نرم افزاری نسبت به توانمندی به جای دیدگاه سخت افزاری به این مهم کمک می نماید ؛ لذا با ارائه یک سنخ شناسی جدید در پی ایجاد این رویکرد بود. از نظر اوتوانمندی دربرگیرنده “تصورات ذهنی”[۲] و همچنین “واقعیات عینی”[۳] است؛ به زعم وی “توانمندی روان شناختی” در بر گیرنده حالات مهم روانی فرد نسبت به محیط کاری اوست که در پنج احساس خلاصه می شود:
۱- احساس معنی دار بودن ۲- احساس شایستگی یا خود کار آمدی ۳- احساس تاثیر
۴- احساس خود تعیینی ۵- اعتماد.
این مفاهیم بیانگر یک رویکرد ادراکی و روانی به جای یک رویکرد ساختارگرا و سخت افزاری است. لذا در این پژوهش بدنبال مطالعه این موضوع هستیم که
آیا میان عوامل شناختی توانمند سازی و متغیرهای ساختار سازمانی رابطه وجود دارد؟
آیا میان عوامل شناختی توانمند سازی و رسمیت رابطه معنی داری وجود دارد؟
آیا میان عوامل شناختی توانمند سازی و تمرکز رابطه معنی داری وجود دارد؟
آیا میان عوامل شناختی توانمند سازی و پیچیدگی رابطه معنی داری وجود دارد؟
مدل مفهومی
رسمیت
تمرکز
عوامل شناختی
توانمند سازی
ساختار سازمانی
پیچیدگی
منبع: استیفن رابینز
۱-۲- ضرورت انجام تحقیق:
به دلیل اهمیت توانمندی روان شناختی به عنوان یکی از مهمترین عوامل موفقیت فرایندهای توانمندسازی و مشارکت در تصمیم گیریها ، شناخت شرایطی که بر این متغیر تاثیر می گذارند اهمیت ویژه ای دارد. توماس و ولت هاوس با ارائه یک مدل تئوریک از توانمند سازی بیان می کنند که محیط سازمانی می تواند تصور توانمندی را به شدت تحت تاثیر قرار دهد. این ادعا از بسیاری جهات درست به نظر می رسد چرا که “متغیرهای ساختاری” از قدرت بیشتری برای تاثیر بر “متغیرهای رفتاری” برخوردار هستند؛ گذشته از این عوامل و ساختار سازمان چارچوبی را بر افراد تحمیل می کند که جهت رفتار افراد و نگرشهای آنها نسبت به سازمان و حتی خودشان را مشخص می نماید. بنابراین می بایست پیوسته در جستجوی راهی باشیم که تاثیر این ساختارها را بر حالات ، مشربها و رفتارهایمان مشخص می کند و از این طریق به اصلاح وضع موجود بپردازیم.
۱-۳- اهداف اساسی از انجام تحقیق:
از اهداف اساسی انجام این تحقیق تعیین رابطه میان عوامل شناختی توانمند سازی و متغیرهای ساختار سازمانی است. با توجه به اینکه ساختار سازمانی خود به ابعاد رسمیت ، تمرکز و پیچیدگی قابل تقسیم است در این تحقیق رابطه میان عوامل شناختی توانمند سازی و هریک از ابعاد ساختار سازمانی مورد بررسی قرار می گیرد.
۱-۴- فرضیه های تحقیق:
– فرضیه اصلی:
میان عوامل شناختی توانمند سازی ومتغیرهای ساختارسازمان ارتباط معنی داری وجود دارد.
– فرضیه های فرعی:
– میان عوامل شناختی توانمند سازی و رسمیت ارتباط معنی داری وجود دارد.
– میان عوامل شناختی توانمند سازی و تمرکز ارتباط معنی داری وجود دارد.
– میان عوامل شناختی توانمند سازی و پیچیدگی ارتباط معنی داری وجود دارد.
۱-۵- نتایج مورد انتظار پس از انجام این تحقیق:
با انجام این تحقیق مشخص خواهد شد که آیا میان عوامل شناختی توانمند سازی و متغیرهای ساختار سازمانی ارتباط معنی داری وجود دارد یا نه؟
در صورت تایید این رابطه ، سازمانها قادر خواهند بود با اهتمام به تدوین طرحهای متناسب سازمانی و یا اصلاح آنها بر اساس هر یک از ابعاد ساختاری به ارتقاء توانمندی روان شناختی منابع انسانی کمک نموده واز این حیث منافع بلند مدت و مستمری را جهت توسعه پایدار کسب نمایند.
۱-۶- روش انجام تحقیق:
۱-۶-۱- روش تحقیق:
نوع تحقیق بر اساس هدف کاربردی است و روش آن بر اساس نحوه گردآوری داده ها توصیفی و از نوع همبستگی است.
۱-۶-۲- روش های گرد آوری اطلاعات:
از مطالعات کتابخانه ای و اکتشافی برای تدوین مبانی نظری و از نظر سنجی و تحقیق پیمایشی برای گرداوری داده ها جهت آزمون فرضیه های تحقیق استفاده خواهد شد.
۱-۷ قلمرو تحقیق:
۱-۷-۱- قلمرو موضوعی
حوزه نگرشی این تحقیق بحث های عوامل شناختی توانمند سازی و ساختار سازمانی را در بر می گیرد. بنابراین درحوزه مباحث رفتار و ساختار سازمانی می باشد.
۲-۷-۱- قلمرو زمانی
طی سال ۹۳
۳-۷-۱- مکان تحقیق
الف- جامعه آماری:
این تحقیق از نظر قلمرو مکانی شامل مدیران اداره آموزش وپرورش کاشان میباشد
۱-۸- روش های مورد نظر برای تجزیه و تحلیل اطلاعات و آزمون فرضیه ها:
برای تجزیه و تحلیل اطلاعات و آزمون فرضیه ها از ضریب همبستگی پیرسون استفاده شده است.
۱-۹- تعریف واژه ها و اصطلاحات تخصصی طرح:
عوامل شناختی توانمند سازی
مجموعه ای از تصورات در مورد شغل است که در پنج عامل خلاصه می گردد. وتوسط اسپریتزر ابداع شده است.
این عوامل عبارتند از:
۱- احساس معنی دار بودن:
عبارت است از ارزش اهداف شغلی که در ارتباط با استانداردها و یا ایده ال های فردی مورد قضاوت قرار می گیرد.
۲- احساس خود کارآمدی یا شایستگی
شایستگی یا خود کارآمدی، اعتقاد فرد به توانایی و ظرفیت خود برای انجام کارهای مهارتی است.
۳- احساس تاثیر
عبارت است از حدی که در آن فرد توانایی نفوذ در پیامدهای استراتژیک، اداری و یا عملیاتی در کار خود را دارا می باشد.
۴- احساس خود تعیینی
خود تعیینی یک احساس فردی در مورد حق انتخاب برای پیش قدمی و تنظیم فعالیتهاست.
۵- احساس اعتماد
اطمینان از اینکه در مقایسه بادیگران بافرد منصفانه و یکسان برخورد شده است.
ابعاد ساختار سازمانی:
۱- رسمیت
حدی که یک سازمان برای جهت دهی رفتارکارکنانش به قوانین، مقررات ورویه ها متکی است ،رسمیت نام دارد.
۲- تمرکز
تمرکز به میزانی که تصمیم گیری دریک نقطه واحد درسازمان متمرکزشده اشاره دارد.
۳- پیچیدگی
پیچیدگی به میزان تفکیکی(افقی وعمودی) که در سازمـان وجود دارد اشاره می کند.
فصل دوم
ادبیات تحقیق
بخش یک: توانمند سازی
۲-۱- تعریف توانمند سازی[۴]
در سال های اخیر واژه توانمند سازی به بخشی از زبان روزمره مدیریت تبدیل شده است(Wilkinson،۱۹۹۸) و می توان آن را با جنبش های مشهوری نظیر مدیریت منابع انسانی (HRM) و مدیریت کیفیت جامع مرتبط دانست. توانمند سازی به عنوان راه حلی برای مشکل کهنه و قدیمی سازمان ها و شرکت های بوروکراتیک و تیلوریزه است که در آن ها خلاقیت نادیده گرفته شده و کارگران چه به صورت جمعی و چه به صورت فردی بانشان دادن رفتارهای بی محتوا از خود بیگانه می شوند.
توانمند سازی واژه ای است که درعلوم سازمانی بسیار مورد استفاده قرار گرفته ولی روی تعاریف آن توافقی حاصل نشده است. در واقع این واژه برای اطلاق به گروهی از معانی تقریبا مرتبط، استعمال می شود. در عین حال که در ادبیات نظری مدیریت هنوز واژه توانمندسازی به صورت بسیار وسیع به کارمی رود ولی معنای شفافی از آن در دست نیست. دلیل چنین امری را نیز می توان در نکات زیر دانست :
الف) عدم قرار گرفتن در یک بستر تاریخی:
توانمند سازی به طور کلی به صورت یک پدیده جدید مورد ملاحظه قرار می گیرد.
ب) عدم توضیح مناسب درباره شرایط مورد نیاز آن:
به طور کلی در باره مواردی که وجودشان برای پیاده سازی موفق توانمند سازی ضروری است و یا آثار مرتبط با آنها جزئیات مشروحی وجود ندارد. چنین فرض می شود که کارکنان نسبت به آن خوشبین هستند و آن را هم برای خود و هم برای سازمان مفید می دانند. فرض نادرست دیگری که وجود دارد چنین است که این رویکرد را جهانشمول دانسته و برای تمام سازمان ها و در همه شرایط مناسب می دانند .
به علاوه ابعاد چندگانه این واژه آن را به یک مفهوم مشکل برای تعریف تبدیل نموده است . به عقیده سولیوان تا قبل از دهه ۱۹۹۰، توانمندسازی تنها از طریق مدیریت مشارکتی، کنترل کیفیت، توسعه فردی، دوایر کیفیت و برنامه ریزی استراتژیک امکان پذیر بود . از دهه ۱۹۹۰ به بعد تعداد اندکی از مقالات برای تشریح آن به کار رفت چرا که این واژه هم از بعد فردی و هم از بعد سازمانی قابل تفسیر می باشد. محققین به توانمندسازی از زوایای مختلفی نگریسته اند مانند: کنترل کار شخصی، استقلال در انجام وظیفه ، تیم کاری و سیستم پرداخت مرتبط با عملکرد .
همانطور که این اختلافات نشان می دهند برخی از آنها برتوانایی افراد و تمایل آنها بر توانمند شدن ، تمرکز کرده اند . از طرف دیگر برخی محققین : تیم ها و غنی سازی شغلی ، پرداخت برای عملکرد و مالکیت سهام کارکنان را به عنوان فرایند توانمندسازی تعریف می کنند. این دیدگاه ها صرفا از دید شخصی و فردی نیستندو بلکه در واقع تکنیکهایی می باشند که مدیران به منظور ایجاد یک محیط توانمند کننده و یا حتی تسهیل کننده “حالت توانمندی” به کار می برند . رویکردی در مورد رهبری که باعث توانا شدن زیردستان و تبدیل شدن آنها به عنوان جزء اصلی اثر بخشی مدیریتی و سازمانی می شود نیز توانمندسازی کارکنان نام گرفت . محققین سازمانی که بر موضوع “بیگانگی از خود” کار می کردند را نیز می توان به عنوان پیشگامان ایده توانمندسازی در نظر گرفت. برخی نویسندگان نیز توانمند سازی را بر اساس”تعاملات پویای” آن تعریف می نمایند. به
جایی که شخص حضور داشته باشد، در حال شکل گرفتن است(Sullivan،۱۹۹۴) . لی و کوه نیز
توانمند سازی را به عنوان طبیعت بین الاذهانی کارکنان و سرپرستان در نظر می گیرند. به عقیده آنها توانمند سازی ترکیبی از حالات شناختی زیردستان است که به وسیله ی رفتار توانمند کننده سرپرستان تحت تاثیر قرار می گیرد(Wilson،۱۹۹۵:۶۵)
۲-۲- رویکردهای توانمند سازی
به طور کلی در ادبیات دو نوع نگرش کلی در ارتباط با توانمندسازی کارکنان وجود دارد :
۲-۲-۱- رویکرد رابطه ای یا چند بعدی:
در ادبیات این رویکرد به عنوان یک فرایند بالا به پایین و ماشینی تعریف می گردد و قدرت فرد وابستگی خالص او در ارتباط با دیگران را نشان می دهد(Spreitzer،۱۹۹۶:۴۸۹) . بر این اساس بکارگیری فرایندهای جدید و توزیع قدرت باعث توانمندی کارکنان می شود . از این منظر فعل “توانمند نمودن”، دادن قدرت و یا اختیار و یا دادن قدرت معنوی یا قانونی می باشد . بنابراین توانمند نمودن کامل افراد مستلزم بررسی نقش مدیران/رهبران می باشد؛ چرا که آنها تاثیر قابل ملاحظه و اجتناب ناپذیری بر ادراک روان شناختی کارکنان ازتوانمند سازی دارند و نقشهای متفاوت و مهمی را ایفا می نمایند این نقشها عبارتند از:
ایجاد یک هدف مشترک
ارتقاء احساس کارکنان در مورد توانمندیشان
تاکید بر تلاش های کارکنان و ستایش از نقش آن ها در مساعدت به اهداف سازمان
تمرکز بر استراتژی هایی که خودگردانی و استقلال گروهی در تصمیم گیری ها را تشویق می کنند آموزش است.
به طور خلاصه جنبه رابطه ای توانمند سازی، ارتباط بین مدیران و زیردستان را قبل و بعد از توانمند سازی را آزمون می نماید .
۲-۲-۲- رویکرد روان شناختی:
درگذشته محققین سازمانی که برجنبه رابطه ای توانمندسازی تمرکز می کردند و توجه خود
را معطوف توانمند نمودن اعمال مدیریتی شامل تفویض اختیار ، تصمیم گیری از سطوح بالا به
سطوح پائین و افزایش امکان دسترسی سطوح پائین به اطلاعات و منابع می نمودند spreitzer،۱۹۹۵:۱۴۴۳) .(اخیرا رویکردهای جایگزینی را دنبال می کنند که بین این ویژگیهای وضعیتی (مانند اعمال مدیریتی) و تصورات شغلی لازم در مورد آنها (شامل ادراک و اعتقاد کارکنان در مورد قدرت، شایستگی، کنترل و خودکارآمدی) تفاوت ایجاد می کند. بنابراین اعمال مدیریتی تنها یک مجموعه از شرایط می باشند که در توانمند سازی دخیل هستند و ضرورتا منجر به چنین فرایندی نمی گردند.
این رویکرد بر ادراک کارکنان از توانمندسازی تمرکز می کند و چگونگی درک توانمند سازی از سوی زیردستان و کارکنان را تشریح می نماید. به عبارت دیگر بر طبق این نگرش توزیع قدرت لزوما منجر به توانمند شدن کارکنان نمی گردد چرا که ممکن است کارکنان چنین تصوری نداشته باشند چنین فرضی این رویکرد را به یک فرایند ارگانیک و پایین به بالا تبدیل می کند که طبق ان توانمندی زمانی رخ می دهد که حالات روان شناختی، تصور توانمندسازی را در کارکنان ایجاد نماید. (Honold،۱۹۹۷:۲۰۵) بر این اساس سه بعد اساسی راجع به قدرت وجود دارد که زیربنای فرایند توانمندسازی می باشند:
۱- کنترل درک شده (تمایل درونی جهت نفوذ و کنترل دیگران)
۲- شایستگی درک شده (اعتقاد افراد مبنی بر خودکارآمدی جهت استفاده از منابع شهودی و انگیزشی و یا اقدامات علمی مورد نیاز برای برآورده ساختن الزامات محیطی)
۳- درونی سازی اهداف (به عنوان یک عنصر انرژی بخش که می تواند یک هدف، دلیل ارزشی و یا برنامه ای پر معنی باشد)
از این منظر توانمند نمودن به معنی “قادر نمودن” است.
توماس و ولت هاوس شش متغیر کلیدی که این حالات شناختی را تحت تاثیر قرارمی دهند، مورد بررسی قرار داده اند (Thomas & Velthouse,1990:675)،این عوامل شامل موارد زیر هستند:
۱- حوادث محیطی
۲- ارزیابی های شغلی
۳- ارزیابی های عمومی
۴- سبک های تفسیری افراد
۵- رفتارها
۶- مداخلات
۲-۳- توانمند سازی روان شناختی[۵]
اسپریتزر بر اساس رویکرد شناختی و همچنین کار توماس و ولت هاوس و نوع خاصی از توانمند سازی را تعریف می نماید که بزعم وی در پاسخ به علل شکست برنامه های توانمند سازی است. از نظر او سازمانها در مورد توانمندسازی یک رویکرد جهانشمول اتخاذ کرده و آن را برای هر موقعیتی مناسب می دانند. در صورتی که قبل از هر اقدامی در این زمینه می بایست کارکنان خود را به لحاظ روانی توانمند نمایند . او تعریف کنگر وکانانگو در موردتوانمند سازی روان شناختی را می پذیرد :
“فرایندی که طی آن احساس افراد در مورد خود کارآمدی افزایش می یابد و این امر از طریق شرایطی که عجز و ناتوانی را برطرف می کند محقق می شود این شرایط می تواند از طریق سازمان رسمی یا تکنیکهای غیررسمی اعمال شود” (Conger & kanungo,1988:475). از نظر او توانمندسازی یک مفهوم چند وجهی است و نمی توان آن را با یک مفهوم ساده تعریف کرد. او
توانمند سازی را به طور وسیعتر به عنوان یک حالت انگیزش درونی در ارتباط با شغل تعریف می کنند که شامل چهار تصور درونی است و بیانگر تمایل افراد به نقش های کاری خود می باشد(julia،etal،.۱۹۹۹:۱۱۸).
این تصورات درونی عبارتند از :
۱- معنی داربودن[۶] ۲- شایستگی[۷] ۳- خود تعیینی[۸] ۴- تاثیر[۹] ۵- اعتماد[۱۰]
در مجموع توانمندی شناختی در قالب یک بر ساخته انگیزشی تعریف می شود که در چهار حوزه شناختی معنی داربودن، شایستگی، خود تعیینی و تاثیر ظهور می ِیابد. این چهار حوزه شناختی تمایلات فعالی (به جای منفعل) را در ارتباط با نقش وظیفه منعکس می نمایند. تمایلات فعال به این معنی است که افراد می خواهند و احساس می کنند که می توانند نقشهای مهم کاری در زمینه شغلی خود ایفا نمایند . این چهار حوزه شناختی با یکدیگر ترکیب شده و یک سازه کلی تر به نام “توانمندی روان شناختی” را ایجاد می نمایند . به عبارت دیگر فقدان حتی یک بعد ساده می تواند درجه کلی توانمندی احساس شده را کاهش دهد اگر نگوییم که به طور کامل حذف می کند:
بنابراین این چهار بعد یک مجموعه تقریبا جامع یا کامل از تصورات و ادراکات مرتبط با فهم “توانمندسازی شناختی “را مشخص می نمایند (Thomas & Velthouse,1990:670)
برخی مفروضات کلی در مورد این تعریف از مفهوم توانمندسازی می باید اشکار گردد:
اول: توانمندی یک ویژگی شخصیتی بادوام و قابل تعمیم به تمام وضعیتها نیست؛ بلکه در عوض مجموعه ای از تصورات است که بوسیله محیط کاری ایجاد می گردد. بنابراین توانمندی بیانگر جریانی از ادراکات افراد در مورد خودشان و در ارتباط با محیطهای کاری شان می باشد (Conger&kanungo,1988:470)
دوم: توانمندی به طور پیوسته تغییر می کند بدین معنی که افراد می توانند خود را بیش تر و یا کمتر توانمند ببینند به جای آنکه خود را یا توانمند یا ناتوان در نظر بگیرند .
سوم: توانمندی یک سازه جهانشمول که قابل تعمیم به وضعیتهای مختلف و گوناگون زندگی باشد نیست بلکه مختص به دامنه و حیطه کاری است .
۲-۳-۱- احساس معنی دار بودن
عبارت است از ارزش اهداف شغلی که در ارتباط با استانداردها و یا ایده آل های فردی مورد قضاوت قرار می گیرد (Thomas & Velthouse,1990:670) در مواقع معنی داربودن شامل تطابق بین الزامات نقش و شغل از یک طرف و اعتقادات و ارزشها و رفتارها از طرف دیگر است . بدون در نظر گرفتن اجبارهای سازمانی و افراد تمایل به تلاش برای اهدافی دارند که برایشان دارای مفهوم باشد. در واقع کارکنان ترجیح می دهند با کسانی کار کنند که ارزشهای مشابهی با آنها داشته باشند. این امر به دلیل اطمینان خاطر افراد نسبت به حمایتهای اجتماعی از سیستم ارزشی شان صورت می گیرد . متشابها زمانی که زیردستان با اهداف بی معنی مواجه می شوند شروع به دفاع از منافع کوته بینانه و محدود خود می نمایندBradford,et al., 1984) )
۲-۳-۲- احساس خود کار آمدی
شایستگی یا خود کارآمدی، اعتقاد فرد به توانایی و ظرفیت خود برای انجام کارهای مهارتی است. (Gist،۱۹۸۴:۲۰۰) شایستگی چیزی شبیه اعتقادات عامل، توانایی شخصی و یا انتظار تلاش- عملکرد است.(Bandura،۱۹۸۹:۲۴۵) از نظر اسپریتزر این بعد نباید با “احترام به خود” اشتباهی گرفته شود زیرا این بعد به طور ویژه به کارآمدی فرد در کارش مربوط می شود نه با کارآمدی به طور کلی (معنای خاص استنباط می شود) در واقع خودکارآمدی “اعتقاد فردی به تغییر انگیزه، منابع شهودی و زنجیره ای از اقدامات با توجه به الزامات وضعیتی خاص” می باشد که می توان آن را نقطه مقابل عجز و ناتوانی دانست .
بنا براین افراد به اطلاعات مبتنی برخود کارآمدی نیاز دارند . به طور کلی چهار منبع اطلاعاتی در مورد خودکارآمدی وجود دارد:
۱- اکتساب فعال: به صورت شخصی از انجام یک وظیفه ناشی می شود.
۲- تجربه نیابتی۱: که شامل مشاهده افراد مشابهی است که یک کار معین را به صورت موفقی انجام می دهند.
۳- پیروی زبانی۲: شامل باز خور مثبت و تشویق است
۴- حالت برانگیختگی عاطفی :شامل حذف استرس و ترس از طریق فنونی مثل فراهم نمودن جو حمایتی و اعتماد در گروه و اجتناب از بمباران اطلاعاتی و کارهای سنگین است.
تغییرات مهم سازمانی
فشارهای رقابتی
جو بوروکراتیک
سیستم های ارتباطی ضعیف
منابع متمرکز
اقتدار گرایی ( کنترل زیاد )
منفی گرایی (تاکید زیاد بر شکستها)
فقدان دلیل برای اعمال و پیامدها
فقدان وضوح نقش
فقدان آموزش
اهداف غیر واقع
فقدان اختیار و مسئولیت مناسب
تنوع شغلی پایین
مشارکت پایین
فقدان منابع
کارهای ثابت
ساختار بالای قوانین
فرصتهای محدود پیشرفت
عدم ارتباط با مدیریت
مطلق بودن(تخصیص دلبخواهی منابع)
ارزش پایین مشوقها
فقدان پاداشهای مبتنی بر شایستگی
سبک سرپرستی
سیستم پاداش
طراحی شغل
عوامل سازمانی
عواملی که باعث کاهش احساس خود کارآمدی می شوند در شکل زیر نمایش داده شده اند
(Manor,1988)
۲-۳-۳- احساس خود تعیینی
در حالیکه شایستگی یک مهارت رفتاری است،خود تعیینی یک احساس فردی در مورد حق انتخاب برای پیش قدمی و تنظیم فعالیتهاست. خود تعیینی بیانگر استقلال در پیشقدمی و استمرار رفتارها و فرایندهاست مثالهایی در این زمینه شامل اتخاذ تصمیم در مورد روش های کار و میزان تلاش می باشSpreitzer,1986:1010)) پژوهش نشان می دهد که احساس دارا بودن حق انتخاب با از خود بیگانگی کمتر در محیط کار و رضایت کاری بیشتر و سطوح بالاتر عملکردی و فعالیت کارآفرینانه بیشترو سطوح بالاتر “درگیری شغلی”[۱۱] و فشار کاری کمتر همراه است. در پژوهشهای پزشکی این نتیجه به دست آمده است که بهبود از بیماریهای سخت و با وا داشتن بیمار به “نپذیرفتن خویش” همراه بوده است . احتمال تجربه مثبت برای افرادی که به آنان کمک می شود که احساس کنند می توانند بر آنچه برای آنان اتفاق می افتد تاثیر شخصی داشته باشند – حتی با توجه به آثار بیماری – از کسانی که چنین احساسی را ندارند ، بیشتر است . احساس داشتن خود تعیینی یا “حق انتخاب”[۱۲] در مورد روش های مورد استفاده برای انجام وظیفه و مقدار تلاشی که باید صورت گیرد و سرعت کار و چارچوب زمانی که کار باید در آن انجام شود ، پیوستگی مستقیم دارد.
۲-۳-۴- احساس تاثیر
عبارت است از حدی که در آن فرد توانایی نفوذ در پیامدهای استراتژیک، اداری و یا عملیاتی در کار خود را دارا می باشد (Ashforth،۱۹۸۹:۳۳): “تاثیر” نقطه مقابل عجز و ناتوانی است. به علاوه تاثیر با کانون کنترل متفاوت است :تاثیر با محتوای شغلی در ارتباط است و از آن نفوذ می پذیرد کانون کنترل درونی یک ویژگی شخصیتی کلی است در وضعیتهای گوناگون ثابت است (Martinko.،etc،۱۹۸۲:۲۰۱) افرادی که بعد تاثیر در آنها قوی است به محدود شدن توانایی های خود توسط موانع بیرونی اعتقادی ندارند و بلکه بر این باورند که آن موانع را می توان کنترل کرد. آنان احساس “کنترل فعال” دارند – که به آنان اجازه می دهد تا محیط را با خواسته های خود همسو کنند – بر خلاف “کنترل منفعل” – که در آن خواسته های افراد با تقاضاهای محیط همسو می شود. افرادی که دارای احساس موثر بودن هستند و می کوشند به جای رفتار واکنشی در برابر محیط ، تسلط خود را بر آنچه می بینند ، حفظ کنند .
۲-۳-۵- احساس داشتن اعتماد به دیگران
افراد توانمند دارای حسی به نام اعتماد هستند ؛ مطمئن اند که با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد . این افراد این اطمینان را حفظ می کنندکه حتی در مقام زیر دست نیز نتیجه نهایی کارهایشان ، نه آسیب و زیان ، که عدالت و صفا خواهد بود . معمولا معنی این احساس آن است که انان اطمینان دارند که متصدیان مراکز قدرت با صاحبان قدرت ، به آنان اسیب یا زیان نخواهند زد و اینکه با آنان بی طرفانه رفتار خواهد شد . با وجود این ، حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی دهند ، افراد توانمند باز به گونه ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می نمایند . به بیان دیگر ، اعتماد به معنی داشتن احساس امنیت شخصی است . اعتماد همچنین به طور ضمنی ، دلالت بر این دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیب پذیری قرار می دهند . با این همه ، افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد متوجه آنان نخواهد شد.
پژوهش درباره احساس داشتن اعتماد ، نشان داده است افرادی که اعتماد می کنند ، آمادگی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند . آنان بیشتر مستعد صراحت ، صداقت و سازگاری هستند تا فریبکاری و ظاهربینی. همچنین آنان بیشتر پژوهش گرا و خود سامان ، خود باور و مشتاق به یادگیری هستند . برای روابط متقابل ظرفیت بیشتری دارند و به گروه ها در مقایسه با افراد با اعتماد پایین ، درجه بالاتری از همکاری و خطر پذیری را نشان می دهند . افراد دارای اعتماد ، به دیگران بیشتر علاقه دارند ؛ تلاش می کنند تا با دیگران باشند و عضوموثری از گروه تلقی می شوند . آنان همچنین خود افشاگرتر ، در ارتباطات مربوط به خود صادقتر و برای گوش دادن با دقت به دیگران تواناترند. آنان نسبت به افراد با سطوح پایین اعتماد ، در برابر تغییر کمتر مقاومت می کنند و برای انطباق با ضربه های روانی غیر منتظره تواناترند . احتمال بیشتری وجود دارد که افرادی که به دیگران اعتماد می کنند خود قابل اعتماد و از استانداردهای اخلاقی شخصی بالایی برخوردار باشند .
۲-۴- پیش زمینه های توانمندی روان شناختی[۱۳] :
دو ویژگی شخصیتی “احترام به خود” و” کانون کنترل” به عنوان پیش برنده های توانمندی فرض شده اند چرا که آنها چگونگی تصورات افراد در مورد خودشان در ارتباط با محیط کاری را شکل می دهند . محتوای کار نیز به عنوان عامل نفوذ گذار در احساس فرد از توانمندی مد نظر گرفته شده است:عوامل مرتبط با محتوای کارشامل اعمال مدیریتی و در برگیرنده تسهیم اطلاعات در سازمان است که بر اساس مدل لالروکانتر می باشد و دیگری ساختار پاداش است.
۲-۴-۱- ویژگیهای شخصیتی
۲-۴-۱-۱- احترام به خود:
به عنوان یک احساس کلی در مورد ارزش شخصی تعریف می شود که مرتبط با بحث توانمندی فرض گردیده است. افرادی که احترام بالایی برای خود قائلند به احتمال زیادتری در یک محیط کاری نیز ارزش بیشتری برای شایستگی خود قائل می گردند(Quinn،۱۹۸۸) ازطریق “احترام به خود” افراد خود را به عنوان منابعی ارزشمند در نظر می گیرند که استعدادهای با ارزشی جهت کمک کردن دارند و بنابراین احتمال بیشتری دارد تا تمایلات فعالتری را در ارتباط با واحدهای کاری بپذیرند بر عکس افرادی که احترام کمی برای خود قائلند با احتمال کمتری خود را قادر به تغییر شرایط کاری یا نفوذ در کار و سازمانشان می بینند.
۲-۴-۱-۲- کانون کنترل:
توماس وولت هاوس بیان می کنند که کانون کنترل به عنوان یک ویژگی شخصیتی بیشترین ارتباط را با بعد تاثیر دارد. بنابراین با توانمندی مرتبط است . کانون کنترل درجه ای است که در آن فرد اعتقاد دارد چیزهایی که در زندگیش اتفاق می افتد خود تعیین می نماید به جای آنکه صرفا محصول نیروهای خارجی باشد. افراد با کانون کنترل درونی در ارتباط با زندگی عمومی احتمال بیشتری دارد که خود را قادر به شکل دادن به کار و محیط های کاری احساس نمایند و در نتیجه خود را توانمند احساس می کنند. آنها به احتمال زیادی خود را به عنوان عوامل مؤثر در محیط کاری می بینند به جای آنکه خود را به عنوان موجودات کنترل شده ای توسط نیروهای سازمانی در نظر بگیرند. در مقابل افراد با کانون کنترل بیرونی با احتمال زیادی رفتار خود را تحت تاثیر یک سیستم مسلط می بینند.
گرچه این ویژگی شخصیتی به عنوان پیش برنده های توانمندی در نظر گرفته می شوند اما به عقیده اسپریتزر سازه “توانمندی” و ابعاد زیر بنایی آن از ویژگی شخصیتی مجزا هستند ؛چرا که توانمندی مجموعه ای از تصورات است که توسط محتوای کار رقم زده می شود در حالیکه ویژگیهای شخصیتی حالات و مشربهای با دوامی هستند که بلافاصله توسط زمینه مورد نفوذ واقع نمی شوند. بنابراین می توان چنین فرض کرد که” احترام به خود” و” کانون کنترل” از سازه کلی “توانمندی روان شناختی” مجزا هستند .
۲-۴-۲- محتوای کار
۲-۴-۲-۱- اطلاعات
سازمانها به منظور توانمند نمودن کارکنان می بایست” اطلاعات بیشتری را توسط وسایل بیشتر در سطوح بیشترو در اختیار افراد بیشتری قرار دهند”
برای موفقیت برنامه های توانمندسازی دو نوع ویژه اطلاعات و حیاتی است :
۱- اطلاعات در مورد رسالت سازمان و ۲- اطلاعات در مورد عملکرد.
تا زمانی که افراد از رسالت سازمان آگاهی نداشته باشند خود را قادر به پیش قدمی احساس نمی کنند بنابراین اطلاعات در مورد رسالت بنابه علل زیر اهمیت دارد .
الف) به ایجاد احساس معنی دار و هدفمندبودن کمک می نماید
ب) توانایی افراد برای نفوذ در تصمیماتی که با اهداف و رسالت سازمان مطابقت دارد را افزایش می دهد ، از منظر عملکرد، افراد نیاز دارند تا اطلاعاتی در مورد چگونگی عملکردشان داشته باشند تا بتوانند آن را در آینده بهبود بخشند و یا حفظ نمایند .اطلاعات در مورد عملکرد برای تقویت احساس شایستگی و اینکه فرد یک عنصر با ارزش سازمان می باشد حیاتی است .
۲-۴-۲-۲- پاداش:
متغیر دیگر مرتبط با زمینه کاری که با توانمندی ارتباط تنگاتنگ دارد، ساختار تشویقی است که عملکرد را پاداش می دهد . برای آنکه یک سیستم پاداش توانمند کننده باشد می بایست مساعدتهای فردی را در نظر گرفته و شناسایی نماید . اگر چه پاداشهای گروهی و سازمانی مفید هستند اما گاهی اوقات افراد درک صحیحی از اینکه چگونه فعالیتهایشان عملکرد را در سطوح بالاتر مورد نفوذ قرار می دهد ندارند . در نتیجه پاداشهای مبتنی بر عملکرد فردی در توانمندسازی اهمیت ویژه ای دارد . مشوقهای فردی توانمندی را از طرق زیر افزایش می دهد.
۱- تشخیص و تقویت شایستگی های فردی
۲- تشویق افراد در مشارکت و تحت تاثیر قرار دادن فرایندهای تصمیم گیری در کار
۳- پیامدهای توانمندی روان شناختی[۱۴]
توجه گسترده به توانمندسازی از این واقعیت نشات می گیرد که مواجه بودن سازمانها با رقابتهای جهانی و تغییرات سازمانی، نیاز برای داشتن کارکنانی که ریسک پذیر و نوآور بوده، در امور پیش قدم باشند و نیز توانایی وفق دادن خود با موقعیتهای عدم اطمینان را داشته باشند را افزایش داده است. توانمندی روان شناختی در ارتباط با نوآوری و اثر بخشی در نقشهای پیچیده، مبهم و نامعین مدیران مورد آزمون قرار می گیرند. از دید مدیریتی و توانمندسازی پتانسیل بالقوه ای در جهت مساعدت به این پیامدها را دارد چرا که فرایندهای کاری تنها با قوانین و رویه های رسمی قابل ساختار دهی نمی باشند. اثر بخشی مدیریتی به صورت کلی به عنوان درجه ای تعریف می شود که طی آن یک مدیر انتظارات شغلی خود و یا بیشتراز آن را براورده می نماید. از آنجا که بر اساس تعریف، مدیران توانمند خودشان را جهت نفوذ در محیطهای کاری و شغلی شان قادر و شایسته می بینند، به احتمال فراوان به طور فعالانه ای مسئولیتهای شغلی خود رابه صورت مستقل و با پیش بینی مسائل اجرا می نمایند و بدین ترتیب مؤثر جلوه می نمایند .
توانمندسازی، تمرکز و پیش قدمی و فعالیتهای سازنده کاری را افزایش می دهد و در نتیجه اثر بخشی مدیریتی را افزایش می دهد. به علاوه بر اساس تحقیقات انجام شده هر کدام از ابعاد فردی توانمندسازی بارفتار سازنده و مؤثر در جهت اثر بخشی مدیریتی مرتبط در نظر گرفته شده اند:
احساس “معنی دار” بودن باعث ایجاد تولید بالا و صرف انرژی می شود؛ احساس” شایستگی” موجب تلاش، انطباق، انتظارات والا، عملکرد بالا ومقاومت در برابر وضعیتهای بحرانی می گردد (Thomas & Velthouse،۱۹۹۰:۶۷۳)، تصور “خود تعیینی” موجب یادگیری و علاقه به فعالیت و تلاشهای زیاد در برخورد با وضعیتهای نا مطلوب می شود. ادراک “تاثیر” با کم رنگ شدن کناره گیری از وضعیتهای مشکل و عملکرد بالا مرتبط می شود ؛ به علاوه رفتارهای نوآورانه بیانگر خلق چیزهای جدید یا متفاوت است . بنابه تعریف ، رفتار نوآورانه مبتنی برتغییر است زیرا افراد درگیر خلق محصول، خدمت، فکرو رویه یا فرایند جدید می شوند. به طور کلی تر انگیزش شغلی درونی به رفتار نوآورانه کمک می نماید. از آنجایی که افراد توانمند اعتقاد دارند که مستقل هستند و قدرت تاثیر بر شرایط را دارند احتمالا خلاق هستند. چرا که آنها نسبت به دیگران اعتقاد کمتری به وجود موانع تکنیکی و یا محدودیتهای قانونی دارند.
۲-۵- ویژگیهای ساختار اجتماعی واحدهای کاری در فرایندتوانمندسازی
تاثیرسیستمهای با ساختار مشارکتی بالا بر توانمندسازی هم به صورت شناختی و هم انگیزشی است. به لحاظ شناختی چنین سیستمهایی افراد را قادر می سازند تا از اطلاعات بهتر استفاده نمایند و در نتیجه شیوه های نفوذ در فعالیتهای سازمانی را بهتر درک نمایند.از دیدگاه انگیزشی سیستم های مشارکتی اعتماد افراد به سازمان را تسهیل نموده و حس کنترل ، درگیری شغلی و تعیین هویت سازمانی را افزایش می دهد . با وجود این ادراک افراد از توانمندسازی بسیار مهم است؛ به اعتقاد بسیاری از محققین منافع توانمندسازی زمانی حاصل می گردد که افراد ابتدا خود را توانمند احساس نمایند (علت شکست برخی از تحقیقات و طرحهای توانمندسازی)چرا که طبق مدل عامل انسانی بندورا، افراد به صورت فعالی محیط خود را درک نموده و این ادراکات است که رفتارهای آنها را تحت تاثیر قرار میدهد؛ درواقع “توانمندی” یک حالت و مشرب شخصیتی نیست بلکه سازه ای پویاست که افکار افراد را در مورد رابطه فرد – محیط منعکس می سازد. از این منظر واقعیت عینی جایگاه بعدی را در اختیار دارد. بنابر این قضاوتهای افراد در مورد شرایط قابل مشاهده سازمانی بوسیله تفسیرهای آنها که ماورا یک واقعیت قابل تصدیق است شکل می گیرد :
” اگر افراد بخواهند احساس توانمندی نمایند ابتدا می بایست محیط خود را به جای آنکه محدود کننده بیابند آن را آزاد منشانه درک نمایند”. به طور مثال ممکن است منابع سازمانی به طور عینی غیر متمرکز باشند اما اگر افراد از این امر آگاه نباشند (واقعیت ادراکی) دسترسی به منابع تاثیر کمی بر احساس آنها از توانمندی دارد؛ متشابها اگر شخصی که دارای اختیار سازمانی برای انجام مستقل کارها است، احساس استقلال واختیار نداشته باشد، نمی توان فایده ای برای سازمان یا فرد متصور بود. به طورخلاصه، توانمندی قبل از اینکه ناشی از واقعیتهای عینی باشد، از ادراکات افراد (واقعیت ذهنی) نشات می گیرد. بنابراین بزعم اسپریتزر برای طراحی واحدهای کاری که در آن هدف، توانمندی کارکنان است، رعایت ویژگیهایی که چنین ادراکات ذهنی را شکل می دهند ضروری است. از نظر او این ویژگیها عبارتنداز:
۱- پایین بودن ابهام در نقش
۲- حیطه نظارت مناسب وتا اندازهای وسیع
۳- حمایتهای سیاسی- اجتماعی
۴- دسترسی آسان به اطلاعات
۵- جو واحد کاری (مشارکتی)
۲-۶- تاریخچه توانمندسازی
برای فهم توانمندسازی می بایست مباحثی چون قدرت وکنترل را در یک زمینه تاریخی مطالعه نمود و از این رهگذر موانعی که در راه توانمندسازی وجود دارد را بر طرف کرد چرا که یکی از موانع اصلی توانمندسازی، تنش بنیادینی است که بین نیاز افراد برای استقلال و نیاز سازمان برای کنترل وجود دارد۱۹۹۳:۱۸) .(Vanies,
۲-۶-۱- عصر ماشین
مفهوم توانمندسازی براساس مفهوم سازی ارسطو از قدرت به عنوان “یک نیرو” نشات می گیرد. نیرو و جنبشی که در افراد و انسانها وجود دارد و به عنوان نتیجه قدرت آنها شناخته می شود (Julia.،etc،۱۹۹۹:۱۱۶) در اواخر دهه ۱۶۰۰ و اوایل دهه ۱۷۰۰ این مفهوم سازی از قدرت رد شد . با توسعه مکاتب “اثبات گرایی” و “تجربه گرایی” مفهوم قدرت به انسان اهمیت کمی می داد . همان طور که طبیعت به عنوان یک مفهوم قابل پیش بینی و ثابت تصور گردید انسان نیز به عنوان موجود توانمند از درجه اعتبار ساقط گردید. توسعه این مکاتب با تغییر مفهوم انسان از “عامل فعال” به یک “شی منفعل” ملازم بود. از این دوره زمانی به عنوان عصر ماشین نیز تعبیر می گردد . کسانی که نگرش مکانیکی داشتند در آزمون پدیده های طبیعی نیازی به مفاهیم “فرجام شناختی” نظیر کارکردها، اهداف ، تمایلات ، انتخاب و آمال آزادانه – احساس نمی کردند. در واقع چنین مفاهیمی به عنوان امور بی ضرورت و بی مفهوم مورد ملاحظه قرار گرفتند. به طور کلی عصر ماشین به دنبال انقلاب صنعتی پدید آمد: زمانی که افراد با اجزاء ماشین صنعتی مساوی انگاشته شدند مکانیزه نمودن باعث انسان زدایی از کار افراد شد (Ackoff،۱۹۷۴:۱۱)
۲-۶-۲- اواخر دهه ۱۷۰۰ و اوایل دهه ۱۸۰۰: صنایع بومی و سیستم کارخانه
در خلال این سالها افراد نوعا برای کار در صنایع بومی و یا کارخانه های جدیدی که پدید آمده بودند استخدام می شدند. در صنایع بومی افراد در خانه های خود کار می کردند ؛ کارفرماهایشان به آنها مواد خام ارائه نموده و کارگران نیز آنها را به کالای نهایی تبدیل وبه ازای مقداربازده خود دستمزد دریافت می کردند. بنابراین این شانس را داشتند که چه زمانی و چقدر کار کنند همچنین آنها فرصت اختلاس کردن از پارچه ها و یا استفاده از مواد خام بی کیفیت برای تولید کارها را داشتند . کارفرمایان به منظور افزایش کنترل برفرایند تولید سیستم کارخانه راجایگزین صنایع بومی کردندچراکه در کارخانه ها افراد بیشتر و منظم تر کار می کردند، کیفیت محصولات با دقت بیشتری نظارت می شد و بدین صورت هزینه های تولید کاهش می یافت .کارخانه ها هم افراد دارای مهارت و هم افراد فاقد مهارت را استخدام می کردند . فریدمن بیان می کند که استراتژیهای کنترلی متفاوتی برای مدیریت این گروه مورد استفاده قرار می گرفت . کارکنان فاقد مهارت از طریق استراتژی کنترل مستقیم اداره می شدند در حالیکه استراتژی استقلال توام با مسئولیت برای کارکنان ماهر به کار گرفته می شد . فریدمن کنترل مستقیم را به عنوان “تهدیدات اجباری”، نظارت مستقیم و حداقل نمودن مسئولیت فردی کارگر تعریف می کند در حالی که “استقلال توام با مسئولیت” را شامل ارائه مقام، اختیار و مسئولیت به کارکنان و تشویق آنها برای انطباق با وضعیتهای متغیر، در راستای منافع سازمان می داند (Julia.،et al،۱۹۹۹:۱۱۶) او برای تشریح منطق نهفته در این استراتژی بیان می کند :
“کارکنان ماهر عموما خود تنظیم هستند و به میزان کمتری به مشوقهای مادی واکنش نشان می دهند این امر از مزایای نگرش عمیق کارکنان ماهر نسبت به شغل خود می باشد”.
۲-۶-۳- اواسط دهه ۱۸۰۰و اوایل دهه ۱۹۰۰ عرصه مدیریت علمی
در خلال این دهه کارگران به واسطه انقضاء”قانون مستخدمین” و قانونی شدن اتحادیه های تجاری قدرت بیشتری گرفتند ® در همین زمان حرکت به سمت سیستم کارخانه قوت بیشتری یافت . به کارگیری گسترده تکنولوژی ، مهارت زدایی از کار کارگران ، رشد اقتصادی و سازمانی غیر معمول ، سرمایه داری انحصاری و بوروکراسی از رشد زیادی برخوردار شد . در چنین زمانی فردریک تیلور با کتاب خود “اصول مدیریت علمی” شکل خاصی از کنترل مستقیم را ارائه می کرد . این طرح شامل تقسیم شغل به ساده ترین اجزاء و مشخص نمودن آن برای کارگران بود تا بدانند که” چه چیزی” را “چگونه” و “چه زمانی” باید انجام دهند . به عقیده فریدمن در این نگرش افراد تا حد اجزاء قابل تعویض ماشین تنزل می یابند در حالیکه مسئله این است که آنها ماشین نیستند . آنها ممکن است قدرت خود را از دست بدهند اما اگر هرگز نمی توانند فکر و آرزوهای خود را واگذار نمایند. درواقع مدیریت علمی پاسخی به این سئوال بود که چگونه می توان کارگران را به بهترین شکل کنترل نمود. با پیشرفت در تکنولوژی این فرصت مهیا شد تا آن کنترلی که قبلا از طریق رویه های سازمانی اعمال می شد اکنون تکمیل گردد .
۲-۶-۴- اواسط دهه ۱۹۰۰ عصر سیستم:
در این عرصه دانشگاه ها و مکاتب علمی بر جنبه های انسان زدایی کار تمرکز کردند و جنبش روابط انسانی ظهور یافت . موضوع مشترک تمامی تحقیقات در این دوران این بود که چرا در حالیکه جنبش روابط انسانی باید شرایط کاری را بهبود بخشد روابط قدرت در محیط کار دچار چالشهای اساسی شده اند .
۲-۶-۵- دهه ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰۰ : نیاز به تغییرات بنیادین.
در طی دهه ۱۹۷۰ چالشهای رودرروی سازمانها افراطی تر شد و یک تقاضای فزاینده برای باز توزیع اساسی قدرت در میان سطوح مختلف سلسله مراتب سازمانی که مبتنی بر مشارکت باشد به وجود آمد. کیفیت زندگی کاری QWL به عنوان پارادایم جدید سازمانی که مشتمل بر مجموعه ای از ارزشها، مفاهیم و روش های طراحی مشاغل و سازمانها که مبتنی بر دموکراسی صنعتی است معرفی گردید در واقع در این طرح افراد به صورت مستقیم در فرایند تصمیم گیری مشارکت می کنند. در خلال دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ دولتها و به خصوص کشورهای امریکای شمالی به این مفاهیم علاقه وافری نشان دادند به طور مثال دولتهای فدرال و محلی کانادا با توجه به پایین بودن بهره وری، تضاد صنعتی، فقدان رضایت شغلی و تاثیر این عوامل بر اقتصاد، اقدام به برنامه ریزی هایی در راستای حمایت از QWL نمودند. وزارت کار انتاریو در سال ۱۹۸۱ مرکز کیفیت زندگی کاری انتاریو OQWCC را در شهر تورنتو افتتاح نمود . همچنین در سال ۱۹۷۲ کمیته کار و رفاه اجتماعی سنای امریکا، کمیسیون ملی بهره وری و کیفیت زندگی کاری را تشکیل دادند . در این سالها برخی شرکتهای امریکای شمالی نظیر شرکت تلفن و تلگراف، شرکت فوردز، شرکت موتورز، پراکتراندگمبل، اینکومتالز، مک میلیان ، بلادل شل کمیکال و زیراکس …….. برنامه های QWLرا مورد اجراء قرار دادند برخی از این برنامه ها عبارت بودند از هموار سازی ساختار سازمانی ، تشکیل تیمهای کاری، حذف مقررات و قوانین به طور خلاصه هدف مدیریت توانمند نمودن کارکنان برای انجام کارها بود. نتایج بسیاری از این برنامه تا حدی بود که آن را “پدیده” و یا “خارج از تصور” قلمداد نمودند چرا که غیبت کاهش یافت، کیفیت محصول بهبود پیدا کرد و بهره وری تا ۳۰ یا ۴۰ درصد رشد نمود.
۲-۶-۶- دهه ۱۹۹۰ : سازمانهای امروزی و توانمندکننده
در اواخر دهه ۱۹۸۰ توانمند سازی در شکل جدید خود پدید آمد، در حالیکه مقولات دیگر مشارکت باعث توانمند شدن می شدند اما توانمند سازی از این نظر که می بایست در یک زمینه سیاسی و اقتصادی نگریسته شود، با دیگر اشکال مشارکت در دهه های قبل متفاوت است.
در این دهه سازمانها همچنان با موقعیتهای بحرانی مواجه بودند . بسیاری از سازمانها علیرغم برنامه هایی که برای این وضعیتها تجربه می شد شروع به کاهش هزینه های سرباروپرسنلی نمودند هر چند این استراتژیها نامهای مختلفی از قبیل “کوچک سازی”، لایه زدایی، تامین از خارج، کاهش نیروها، توسعه افقی و باز مهندسی داشتند اما همگی درگیر امور مشابهی بودند:
“حذف مدیران رده پائین ومیانی، افزایش مسئولیت افراد باقی مانده یا “مشاغل بزرگتر” . همچنین در این دوران مقیاسهای و ابزارهای اندازه گیری متعددی برای تعیین میزان توانمند سازی شکل گرفته است که در ادامه بحث به انها اشاره می گردد.
۲-۷- سیر توسعه مقیاس های اندازه گیری توانمندسازی:
اسپریتزر با تمرکز بر رویکرد روان شناختی به دنبال توسعه یک شبکه قانونمند توانمندسازی در محیط کاربود. مدل او از چهار جزء تشکیل شده است که ادراک کارکنان نسبت به معنی دار بودن، شایستگی، تاثیرو خود تعیینی را می سنجد. او معنی داربودن را مشتمل بر احساس فرد مبنی بر ارتباط بین کار و استانداردهای شخصی تعریف می کند. این احساس زمانی به وجود می آید که وظایف شغل با ارزشها، اعتقادات و رفتارهای فرد تطابق داشته باشد. (Ruussel.،etal،۲۰۰۲:۲۹۷) احساس شایستگی، اعتقاد فرد در مورد توانایی او برای انجام فعالیتهای ضروری است. خود تعیینی ادراک فرد نسبت به حق انتخاب او در مورد شغلی است که باید انجام دهد. تاثیر احساس فرد در مورد میزان نفوذ او بر پیامدهای یک کار معین است.
عیب مدل:
اسپریتزر یک مقیاس “توانمندسازی شناختی” برای سنجش درجه ای که یک فرد به طور روان شناختی توانمند شده را توسعه داده است؛ اما مدل او در سطح کلان و یا مبتنی بر تیم مورد استفاده قرار نمی گیرد دلیل آن نیز این است که مدل او توسعه و اجرای فعالیتهای استراتژیک منابع انسانی را که قصد دارد سطح توانمندی کارکنان را افزایش دهد، تسهیل نمی نماید؛ بنابراین در حالیکه این مدل به عنوان یک ابزار ، برای تعیین سطح اساسی توانمندی روان شناختی به کار می رود ، اطلاعات لازم برای توسعه توانمندسازی شرکت و یا سازمان در اختیار نمی گذارد .
دومین مدل مرتبط با توانمندسازی که توسط کونزاک ابداع گردیده است پرسشنامه “رفتار توانمند کننده رهبر [۱۵](LEBQ) نام دارد. این مدل برای سنجش این نکته است که آیا رهبران رفتارهایی که تسهیل کننده تصور نسبت به توانمندی روان شناختی کارکنان باشد را انجام می دهند؟
(Konczak.,etal,2000:302) این مدل شش بعد را شامل می شود که عبارتنداز : تفویض اختیار، مسئولیت، تصمیم گیری خودگردان، تسهیم اطلاعات، توسعه توانایی و مشاوره برای عملکرد نوآورانه. هر چقدر مدیران این شش بعد را در رفتارهایشان بیشتر نشان دهنده کارکنان نیز احساس توانمندی شناختی بیشتری را گزارش می نمایند . مدل کونزاک اولین گام در جهت توسعه یک مقیاس کمی سنجش سطح توانمندی کارکنان و نیز یک “ابزار تشخیصی”[۱۶] در تعیین کمبودهای مهارتهای مدیریتی مرتبط با تسهیل توانمندسازی هست. از آنجایی که این مدل فقط بر رهبران و مدیران به عنوان یک عنصر مؤثر در تصور توانمندی تمرکز می یابد مانند مدل اسپریتزر در سطح خرد عمل می کند.
ماتیوس و همکاران با در نظر گرفتن عیب دو مدل قبل و مرور ادبیات موضوع ۳ عامل سازمانی که با تسهیل کنندگان کلان – محیطی توانمندی مرتبط می شوند را پیشنهاد می نمایند.
۱- چارچوب ساختاری پویا DFS
۲- کنترل تصمیمات محیط کاری CWD
۳- سیال بودن تسهیم اطلاعات FTS
DSF: به طور مفهومی سازمانی رخ می دهدکه سازمان مجموعه شفافی از رهنموهای اصلاحی را ارائه نماید که تصمیم گیری کارکنان در یک محیط کاری پدیدار شونده را هم از نظر رویه ای و هم از نظر رفتاری یاری نماید.
CWD: زمانی رخ می دهد که کارکنان اجازه می یابند تا همه جنبه های کارراهه حرفه ای خود را به کار گیرند. عوامل زمینه ای که مقایر CWD می باشد عبارتنداز فقدان اهداف با مفهوم و روشن فقدان وضوح نقش و مسئولیتهای شغلی.
FIS: زمانی رخ می دهد که تمام اطلاعات مرتبط با فعالیتهای شرکت در اختیار تمامی افراد و کارکنان شرکت باشد. به منظور تحقیق FIS کارکنان می بایست درک نمایند که شرکت شیوه های چند گانه ای برای تسهیم اطلاعات مهم در کلیه سطوح سازمان دارد . اختلال در چنین مکانیسمی منجر به افزایش سطوح عدم اطمینان در کارکنان می گردد . بنابراین تسهیم اطلاعات یکی از اجزا حیاتی و فراموش شده ترین جزء توانمندسازی است (Randolph،۱۹۹۵:۲۵).
۲-۸- موانع توانمند سازی
همزمان با تلاش های مدیران جهت توانمند نمودن کارکنانشان با مشکلات بسیاری مواجه می شوند که ممکن است این فرایند را با موانع جدی روبرو نماید. این مشکلات عبارتند از:
ترس کارکنان:
غالبا چنین تصور می شود که کارکنان نسبت به توانمند سازی رغبت زیادی نشان می دهند چرا که منافع محسوسی برای آن ها در پی دارد. اما این فرض همیشه درست نیست و می توان کارکنان ناتوان و بی مهارتی را یافت که از سطوح بالای مسؤلیت پذیری و اختیار واهمه دارند و بدین علت نیز در مقابل توانمند سازی مقاومت می نمایند. به علاوه ممکن است کارکنان چنین تصور نمایند که توانمند سازی یک واژه زیبا ولی بی محتوا است و تلاش دیگر مدیریت برای استثمار آن هاست. چرا که توانمند سازی معمولا همزمان با “کوچک سازی” اجرا می شود و بنابراین ممکن است کارکنان نسبت به آن ظنین شوند.
تهدیدی برای مدیریت: مدیران و رهبران نیز ممکن است بدین علت در مقابل “توانمند سازی” مقاومت نمایند که احساس کنند باعث از دست رفتن قدرتشان می شود. این موضوع زمانی بحرانی می شود که در طول اجرای فرایند “کوچک سازی” ساختار سازمان هموارتر شده، مشاغل بسیاری از بین می روند و درنتیجه مقام موقعیت های آن ها در معرض خطر و تهدید قرار می گیرد. به عبارت دیگر مدیران در یک سازمان توانمند ممکن است مدیر نامیده نشود. چراکه آن ها مسئول تیم های کاری هستند و می بایست از طریق نفوذ، به موفقیت نائل شوند نه اینکه افراد را تحت کنترل و فرمان خود در آورند. مدیرانی که نتوانند خود را با این نقش جدید تطبیق دهند، قابلیت بقا در سازمان را از دست خواهند داد.
سیستم ها و نمادهای مدیریت
مردم معمولا بر اساس آنچه می بینند قضاوت می کنند و نه بر اساس شنیده های خود. دلایلی که بر اساس آن افراد ارتقا می یابند، روشی که طبق آان از افراد به خاطر عملکرد خوب قدردانی به عمل می آید، معیاری که بر آن اساس شخصی بیشتر از دیگری پاداش دریافت می نماید، نمادهای بالقوه ای از اعتقادات و ارزش های مدیریتی هستند. حال زمانی که نمادها با شرایط مورد نیاز جهت توانمند سازی از قبیل شرایط ارتقا ، نتیجه محور بودن یا تاکید بر نتایج کوتاه مدت تطبیق نداشته باشند، پیاده سازی موفقیت آمیز توانمند سازی با مشکل روبرو می شود.
ساختارهای سازمانی
ساختارهای سازمانی نیز می توانند به مکانیزمی جهت ناتوان نمودن افراد تبدیل شوند. ساختار های کنترلی که با محدودیت های کارکردی، سلسله مراتب خشک و ویژگی های شغلی انعطاف ناپذیر شناخته می شوند حدود قدرت و اختیار را مشخص می نمایند. فرض مستتر در این ساختارها این است که نقش مدیران “گفتن” وظایف افراد به آن ها و “اطمینان” یافتن از انجام آنهاست. مدیران نیز این نقش را با حدود اختیاری که در موقعیتشان قرار دارد،مرتبط کرده و باعث به وجود آمدن عدم انعطافی می شوند که می تواند فرایند توانمند سازی را با چالش بزرگی مواجه نماید.
عدم اطمینان مدیریت
برخی از مدیران به انگیزش کارکنان بد بین هستند. آن ها عقیده دارند که اگر کارکنان آزادی انجام عمل داشته باشند، در قبال منافع سازمان مسئولیت پذیر نیستند. اما چنین فرضی صحیح نیست چراکه اگر تمایلات افراد با نیازهای سازمان همسو باشند، آن ها به بهترین وجه در پی تامین منافع سازمانشان هستند. در یک سازمان توانمند ایجاد چنین توازنی به عهده مدیران ارشد می باشد.
نا امید شدن مدیریت
توانمند سازی یک فرایند مشکل آفرین است؛ هنگامی که اجرا می شود تعارضات و مشکلاتی که قبلا توسط مدیریت مخفی نگه داشته می شد، محسوس و عینی می شود وشرایط را برای مدیران بسیار دشوار و پیچیده می نماید.
فقدان منابع و زمان کافی
فائق آمدن بر مشکلات یک امر زمان بر است. برای اینکه کارکنان در تصمیم گیری ها مشارکت داشته باشند و نسبت به سازمان متعهد گردند، به زمان نیاز دارند تا در مورد چگونگی به کارگیری تصمیماتشان به بحث و گفتگو بنشینند. این امر نیاز به گفتگو میان مدیران و کارکنان و همچنین زمان کافی جهت بررسی این مقولات دارد.(Hand،۱۹۹۵:۳۶-۴۰)
۲-۹- مزایای توانمند سازی:
به طور کلی مزایای به کار گیری توانمند سازی را می توان در دو طبقه تقسیم بندی نمود:
۱- مزایای سازمانی
۲- مزایای فردی
مزایای سازمانی
بسیاری از نویسندگانی که برمزایای سازمانی توانمند سازی تمرکز کرده اند چنین فرض می نمایند که در پس تلاش هایی که موجب توانمند شدن محیط کار می شوند یک نیروی محرکه وجود دارد. رقابت جهانی و محیط متغیر تجاری، تغییرات سازمانی را برای پاسخ به فشارهای فزاینده در زمینه بهبود کارایی و عملکرد ، اجتناب ناپذیر نموده اند. به خصوص سازمان ها در زمینه های کنترل هزینه، انعطاف پذیری و کیفیت ، مجبور به توسعه و بهبودی می باشند. درواقع سازمان ها می توانند شاهد بهبودهای زیادی در زمینه های عملکرد اقتصادی باشند؛ هرچند که اندازه گیری مزایای اقتصادی توانمند سازی بسیار مشکل است، این مساله زمانی مشخص می شود که توسط مقوله های وسیعتری همچون HRM مطرح می شوند.
مزایای فردی
درحالیکه توانمند سازی دارای مزایای سازمانی است، منافع بسیاری نیز برای کارکنان به همراه دارد. کارکنانی که خودشان را توانمند می بینند تضاد و ابهام در نقش کمتری را گزارش می کنند و همچنین در محیط خود کنترل بیشتری را بر محیط تجربه می نمایند. به عقیده آن ها چنین امری باعث کاهش محدودیت های عاطفی می شوند. در یک تحقیق و نتایج بدست آمده حاکی از رضایت شغلی، انگیزش و وفاداری بیشتربه سازمان در افراد توانمند می باشد.
اندازه گیری مزایای فردی توانمند سازی بسیار مشکل است. بر خلاف مزایای سازمانی آن که از طریق “حقایق” عینی قابل ارزیابی است، مزایای فردی آن بسیار ذهنی و پیچیده هستند. برخی از مقیاس ها از قبیل نرخ جابجایی و غیبت به صورت غیر مستقیم در راستای چنین اهدافی به کار می روند. به طور کلی با توجه به منافع دو طرفه ای که بر توانمند سازی کارکنان مترتب است اما تحقیقات بیشتر بر جنبه های عینی و مرتبط با سازمان آن پرداختند و از منافع فردی آن غفلت ورزیده اند.(Cook،۱۹۹۴:۹-۱۱)
۲-۱۰- انتقادات نسبت به توانمندسازی
مواردی که مفهوم توانمندسازی کارکنان را مورد انتقاد قرار داده اند می توان از نظر پیچیدگی به چندین طبقه تقسیم کرد. کچ و گدن با ذکر عدم وجود ادبیاتی که توانمندسازی کارکنان را در شرکتهای بزرگ تشریح نماید ادعا کردند که توانمندسازی کارکنان مقوله ای غیرعملی است. استدلال آنها نیز این است که توانمندسازی با رهبری قوی در تضاد است و یک راه ضعیف برای کنترل سازمان محسوب می شود آنها با بیان این واقعیت که سازمانها فعالیتهای مربوط به فرایندهای توانمندسازی خود را در بوق و کرنا می کنند، نتیجه می گیرند که توانمندسازی بیشتر به یک رویکرد جذاب و گاهی مفید شبیه است و این امر نیز برای شرکتهای کوچک صادق می باشد. شرکتهایی که آنها مورد بررسی قرار دادند عبارتند از: هرمان مولر، ساوت وست ایر لاینز، پولاروید، بوئینگ، اویث ویزا و یونایتد ایرلانیز.
رزیتن در یک مورد کاوی به نام “تلاش در جهت توانمندسازی که عملی نگردید” موقعیتی را تشریح می کند که در آن مدیر یک شرکت تیمی را جهت مواجه و حل مشکل فروش کم، توانمند ساخت. تمام این تلاشها بیهوده بود چرا که پیشنهادات این تیم مورد انتقاد تیم مدیریت قرار گرفت و به آن برچسب “غیر عملی بودن” خورد. رزتین با مشاهده این رویدادها پنچ انتقاد را متوجه سازمان می نماید:
۱- این تلاشها به علت اینکه فرایند توانمندسازی غیر ممکن بود شکست نخورد بلکه علت به نتیجه نرسیدن آنها عدم بکارگیری توسط مدیریت بود.
۲- مدیر شرکت از تیم مذکور حمایتی به عمل نمی آورد.
۳- مدیر شرکت به منظور حل مشکلات تیم و مدیران اصلی آن هیچ گونه مذاکره ای به عمل نیاورد.
۴- کارکنان اختیار انجام کاری را نداشتند.
۵- موانع به صورت کامل رفع نشده بودند.
فاستروفیشمن نیز در تحلیلی مشابه دریافتند که تا زمانی که فرهنگ سازمان مناسب نباشد تلاش در جهت توانمندسازی کارکنان منجر به شکست خواهد شد . مدیریت می بایست کنترل کارکنان بر کارشان را افزایش دهند همچنین باید به کارکنان اجازه دهند تا به منابع بیشتری دسترسی داشته باشند و بتوانند صلاحدید خود در ارتباط با شغلشان تصمیم بگیرند . بنابراین می بایست یک محیط آکنده از اعتماد و تحمل ابهام و ریسک پذیری وجود داشته باشد. آنها نتیجه می گیرند که توانمندسازی مخصوص هر سازمانی نیست تنها زمانی مناسب است که نیازهای داخلی و خارجی سازمان با یکدیگر متناسب باشد و مردم و سیستم مایل به انجام تغییرات باشند. انتقاد دیگری که متوجه مطالعات توانمند سازی است فقدان علاقه نویسندگان به مطالعه رویکرد کارکنان نسبت به این فرایند می باشد. گرچه بسیاری از مطالعات گذشته به بررسی رویکرد کارکنان می پردازد و اما حجم عمده تحقیقات تجربی بر رویکردهای مدیریتی تمرکز دارد در صورتی که ممکن است کارکنان و مدیران رویکردها و چشم اندازهای کاملا متفاوتی از توانمند سازی را ارائه دهند و در نتیجه ابعاد مختلفی را برای فهم آن فراهم آورند.
۲-۱۱- توانمندسازی و قدرت
نظریه پردازان متعددی پیشنهاد نموده اند که به منظور فهم توانمندسازی ابتدا می بایست ریشه آن یعنی قدرت را مورد ملاحظه قرارداد. اما با این وجود همانند خود توانمندسازی ارائه یک تعریف دقیق از قدرت دشوار است این مشکل به علت مفهوم آن وگستردگی واژه های مرتبط از قبیل نفوذ، کنترل و سلطه می باشد.
۲-۱۱-۱- قدرت[۱۷]:
قدرت را به عنوان آخرین واژه مستهجن امریکایی قلمداد نموده اند(رابینز . افرادی که از آن بهره می برند آن را انکار نموده و کسانی که آن را طلب می کنند چنین آرزویی را کتمان می نمایند (Kanter،۱۹۷۹:۶۵) مفاهیم امروزی در مورد توانمندسازی قدرت را به اشکال مختلفی تعبیر می کنند:
٭ برخی آن را یک سازه انگیزشی در مقابل رابطه ای
٭ یا یک بازی با مجموع صفر در مقابل بده ، بستان نفوذ (رابطه دوسویه) (Julia،۱۹۹۹:۱۲۸)
٭ یک علاقه شخصی در مقابل علاقه اجتماعی۱۹۸۷) (posner، و یا
٭ نگرشهای ویژه پارادایماتیک ((Julia.،et al،۱۹۹۹:۱۲۸ می دانند. تفکیک اخیر از این نظر مهم است که به یک شکاف مهم در ادبیات توانمندسازی توجه می نماید :
“در ادبیات مدیریت فرض مستتر این است که استراتژیهای توانمندسازی می باید کارکنان را قادر سازد تا به طور مؤثرتری به اهداف سازمانی دست یابند از این منظر توانمندسازی به عنوان یک ابزار مدیریتی جلوه گر می شود”. اما از نظر مورگین هر کدام از تعابیر مختلف قدرت برای دستیابی به اهداف ویژه ای است ؛ او در صدد است تا این اهداف را آشکار نماید.
۲-۱۱-۱-۱- قدرت به عنوان یک سازه رابطه ای یا چند بعدی :
بر اساس این رویکرد فعل “توانمند نمودن” تفویض قدرت و یا اختیار و یا دادن قدرت معنوی یا قانونی می باشد. در مکان های کار این نوع توانمندسازی بدین صورت تشریح می گردد:
فرایندهای که طی آن مدیر یا رهبر قدرت خود را با زیردستان تقسیم می کند. برخی از فرایندهایی که با این نوع توانمندسازی هم ارز هستند عبارتند از: مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار، تصمیم گیری غیرمتمرکز، دوایر کیفیت و مدیریت بر مبنای هدف. اصلی ترین مانع بر سر راه محقق این اهداف، فشارهای عملکردی کوتاه مدت می باشد؛ چرا که مشارکت کارکنان یک برنامه بلند مدت است که امکان تحقق نتایج کوتاه مدت را ندارد.
قدرت به عنوان یک سازه انگیزشی
یک نگرش دیگر برای قدرت به عنوان یک سازه رابطه ای ، نگریستن به آن به عنوان یک “سازه انگیزشی” است. در این حالت قدرت و کنترل به عنوان یک امر انگیزشی و درونی برای فرد عمل می کند . این رویکرد بر ادراک و تجربیات کارکنان تمرکز می یابد. از این منظر توجه بر ادراکات و اعتقادات کارکنان در مورد قدرت، شایستگی، کنترل و خودکارآمدی است.
۲-۱۱-۱-۲- قدرت به عنوان یک بازی با مجموع صفردر مقابل تبادل دو طرفه نفوذ
به اعتقاد کازس و پاسنر خواه توانمندسازی ، رابطه ای باشد یا خیر، (تقسیم قدرت) به این بستگی دارد که آیا به عنوان یک بازی با مجموع صفر درک می شود یا به عنوان تبادل دو طرفه
نفوذ، زمانی که قدرت به عنوان یک بازی با مجموع صفر درک می شود (اگر شما بیشتر داشته باشید، من کمتر دارم) تقسیم قدرت محدودتر می شود. در مقابل هنگامیکه به عنوان تبادل دو طرفه نفوذ درک شود (رهبر و زیردست هر دو تمایل به نفوذ دیگری دارند) تقسیم قدرت وسیعتر
می گردد. (Posner،۱۹۸۷:۱۶۴)
۲-۱۱-۱-۳- قدرت به عنوان یک علاقه فردی در مقابل یک علاقه اجتماعی
ممکن است قدرت بر اساس اینکه چگونه علایق و منافع افراد را تامین می کند درک شود. بر این اساس زمانی که علایق شخصی به صورت مسلط درآید، قدرت در خدمت شخص عمل می کند در حالیکه هنگام تسلط علایق اجتماعی در جهت منافع دیگران حرکت می نماید. افراد با علایق شخصی هنگامی که قدرت را در دست می گیرند خود کنترلی کمی نشان می دهند؛ قدرت را خودسرانه به اجرا درمی آوردند و در مورد تقسیم آن مردد هستند . در مقابل مدیران با علایق اجتماعی ، تمایل به اتخاذ سبکهای مشارکتی و راهنمایی کننده تر دارند و از بلوغ عاطفی بیشتری برخوردارهستند.
۲-۱۲- پارادایمهای قدرت:
دراین قسمت رویکردها و مکاتب عمده درمورد قدرت و توانمندسازی مورد بحث قرار گرفته و موانع توانمندسازی براساس هر پارادایم تشریح گردیده است .
۲-۱۲-۱- رویکرد عقلائی – کارکردگرا:
بر اساس این رویکرد قدرت به عنوان یک “واقعیت عینی” مورد ملاحظه قرار می گیرد که در آن قدرت مدیر ، امری مشروع قلمداد می گردد. رویکردهای مرتبط با این پارادایم شامل سازه های رابطه ای کانگروکانانگو و پارادایمهای “عقلانیت فنی” و “بدون حق انتخاب” وانیس می باشد. مکانیزم توانمندسازی معادل با تقسیم قدرت و به عنوان یک ابزار مدیریتی انگاشته می شود. فرایندهای مرتبط با آن شامل تقسیم محدود قدرت رسمی از طریق مکانیسمهایی از قبیل مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار و تصمیم گیری غیر متمرکز است . اهداف توانمندسازی افزایش کیفیت و بهره وری و موانع آن نیزشامل نگرشهای مدیریتی، فشارهای عملکردی در کوتاه مدت، فقدان استراتژیهای بلند درست، اهداف نامشخص و عدم وجود یک قهرمان می باشد.
۲-۱۲-۲- رویکرد تکثرگرا
در این رویکرد قدرت همچنان به عنوان یک واقعیت عینی مورد ملاحظه قرار می گیرد این نظریه بر تنوع اهداف و منافع افراد و نیز تضادی که بدین وسیله ایجاد می گردد ، تاکید می کند. نوع استفاده از قدرت برای حل این تضاد اهمیت بسزایی دارد. بنابراین ابزارهای کنترلی سازمان در ایجاد مجموعه ای از اهداف یکپارچه و همبسته مؤثر نیستند. قدرت نسبی سهامداران نقش حیاتی در فرایندهای مذاکره ایفا می نماید. تصمیمها به ندرت بیانگر ترجیحات یک گروه و یا بخشی موجود در سازمان است بلکه به احتمال زیادی مبتنی بر قابلیت پذیرش آنها در کوتاه مدت، خاصه با در نظر گرفتن صاحبان قدرت می باشد. از این منظر توانمندسازی به عنوان وسیله ای برای دادن “صدا” به افراد نگریسته می شود اما اگر قدرت رسمی کافی به افراد داده نشود از نفوذ آنها کاسته خواهد شد. این رویکرد در واقع پاسخی برای این پرسش است که چرا اغلب استراتژیهای توانمندسازی منجر به تضادهای سازمانی فزاینده می شود:
تصمیم گیریهای غیر دموکراتیک در غیاب اجماع برروی اهداف اساسی مخرب و اختلال زا خواهد بود . مباحث تکثرگرا را در کژ کارکردهای بوروکراسی نیز میتوان یافت. براین اساس فرایندهای توانمندسازی توانمند کردن افراد و یا ارتقاء احساس خودکارآمدی از طریق حذف ساختارهای بوروکراتیکی که به احساس عجز و ناتوانی کمک می کنند تعریف می گردد. اهداف توانمندسازی شامل حداکثر سازی اثر بخشی سازمانی می باشد. زمینه های بوروکراتیک، سبکهای مدیریتی اقتدارگرا، فقدان مهارتهای مناسب کارکنان، منابع کافی و اهداف نامفهوم برخی از مهمترین موانع موجود در توانمندسازی هستند.
۲-۱۲-۳- رویکرد تفسیری:
این رویکرد چنین فرض می کند که واقعیت، یک سازه اجتماعی است و افراد با ایجاد معنایی که از طریق افسانه ها، سمبل ، استعاره ها و زبان تجربه می کنند اعمال نفوذ می نمایند. مفاهیمی از قبیل سازمان ، ساختار ، سلسله مراتب و کارایی به عنوان تعارِیفی اجتماعی در نظر گرفته می شوند که توسط افراد برای ساختن دنیای خارج به کار می روند. بر طبق این رویکرد اعمال قدرت شامل “ساختن واقعیت” می باشد و چنانچه قبلا ذکر شد واژه توانمندسازی به عنوان بخشی از بازی زبانی قلمداد می شود. مدیران از این طریق در صدد جلب توجه کارگران از طریق فراهم آوردن ایدئولوژی توانمندسازی و منحرف نمودن آنان نسبت به استثمار هستند. موانع توانمندسازی شامل رقابت سازه های اجتماعی است.
۲-۱۲-۴- رویکرد افراطی (رادیکال)
از این دیدگاه قدرت به عنوان رابطه ای که در ساختار جامعه قرار گرفته شده است ، مورد بررسی قرار می گیرد و سازمانها به عنوان “ابزارهای سلطه” نگریسته می شوند . توانمندسازی به عنوان یک ابزار رادیکال جهت غلبه بر این سلطه مورد ملاحظه قرار می گیرد. استراتژی توانمندسازی مبتنی بر “علاقه اجتماعی” مورگین با چنین رویکردی سازگار است. نظریه پردازان رادیکال از طریق انتقادهای شدیدشان به جامعه نوین و تمرکزشان بر نیروهای اجتماعی و یا تضادهایی که موجد تغییر هستند قابل شناسایی می باشند. پارادایم رادیکال به نظریات ساختارگری مارکسیست نیز نزدیک است. این مکاتب بر مشکلات ذاتی “سرمایه داری انحصاری” تمرکز می کنند و شامل تغییرات بنیادین اجتماعی می باشند.
موانع توانمندسازی شامل اصول سرمایه داری از قبیل “تفکیک کار و سرمایه” و برخورد با کارگر به عنوان یک کالا، تمرکز راسخ بر اثر بخشی هزینه و تجمیع فزاینده سود و رشد جاوید می باشد.
۲-۱۲-۵- رویکرد پست مدرن:
فوکو مفهومی پست مدرنی از قدرت را ارئه می کند که در آن قدرت از نظر کمیت نه محدود است و نه سلسله مراتبی.
بزعم فوکو “قدرت در هر جایی وجود دارد و این به علت اینکه قدرت شامل همه چیز می باشد نیست بلکه بدین دلیل است که از هر چیزی ناشی می شود”. قدرت و دانش، هر یک مستقیما بر دیگری دلالت می کنند. بر اساس رویکرد پست مدرن، توانمندسازی بر یک غایت زودگذر دلالت دارد . چنانچه فوکو بحث می کند تا زمانی که جامعه در حال تجربه فعالیتهای آزادی بخش و دموکراتیک است ، این تغییرات با نیروهای قهری و ضد توانمندی مواجه می شوند که نسبت به گذشته کنترل بیشتری برما اعمال می نمایند. بر طبق این رویکرد ارزشهای شخصی، نیاز به انباشت، مالکیت مادی و تمایلات ما به کنترل شدن توسط فن آوری به عنوان موانع توانمندسازی قلمداد می شوند. این موانع حتی عمیق تر از چیزهایی است که در رویکرد رادیکال تشخیص داده شده اند. چرا که آنها نه تنها در روابط اجتماعی قرار دارند بلکه دانش و تصورات، بر اساس آن شکل گرفته است .(Julia،۱۹۹۹ :۱۳۶-۱۴۲)
| موضوع/ پادارایم |
عقلایی کارکردگرا |
رویکردتکثرگرا وکژکارکردهای بوروکراتیک |
تفسیری |
رادیکال |
پست مدرن |
| قدرت |
واقعیت عینی بدون حق انتخاب بر ساخته رابطه ای و شخصی با مجموع صفر پذیرفته شده و غیر قابل ارزیابی |
واقعیت عینی بر ساخته انگیزشی |
برساخته اجتماعی |
عمیقا در روابط اجتماعی و سرمایه انحصاری قرارداد |
نامحسوس است و در دانش و تصورات شخصی قرارداد |
| توانمندسازی |
تسهیم قدرت ابزار مدیریتی |
خودکارآمدی ، توانا ساختن مسئول و مستقل نمودن |
بازی زبانی ابزار ایدئولوژیک |
مکانیز بی جهت تغییرات بنیادین اجتماعی |
حالت درونی و یک غایت غیر ممکن |
| اهداف |
کیفیت محصول، بهره وری، انگیزش، کاهش هزینه |
خودکارآوری و اثر بخشی سازمانی |
همراه نمودن منافع کارگران |
اثر بخشی اجتماعی |
جامعه و افراد آزاد |
| فرایندها |
مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار، عدم تمرکز |
هویت بخشی و حذف موقعیتهای بوروکراتیک مدیریت مشارکتی، تقسیم اطلاعات، غنی سازی شغل شایسته سالاری |
مفهوم سازی برای دیگران |
تسریع نمودن تضاد در زمینه های اقتصادی و فرهنگی |
خود آگاهی گفتمان انتقادی |
| موانع |
اهداف کوتاه مدت،اطاعت در مقابل نواوری سازی،اهداف مبهم توانمندسازی، فقدان قهرمان تصمیم گیری متمرکز |
زمینه های بوروکراتیک ، اقتدارگرایی سبکهای مدیریتی فقدان منابع و مهارت اهداف مبهم پاداشهای غیراقتضایی طراحی محدود شغلی |
تعاریف متفاوت از توانمندسازی تمایلات دشمنانه و مستقل |
سرمایه داری تمرکز به هزینه و سود، رشد ابدی |
ساز و کارهای درونی و روان شناختی قدرت |
۲-۱۳- تفاوت توانمندسازی و غنی سازی شغل
اگر چه مفهوم توانمندسازی ریشه های مشترکی با تئوری غنی سازی شغل داراست؛ اما ارائه یک مفهوم سازی چند بعدی از توانمندسازی آن را از چندین طریق با مفهوم غنی سازی شغل متمایز می کند:
اول: توانمندسازی بر پایه این فرض است که افراد در شکل دهی و نفوذ در فعالیتهای سازمانی از قدرت بالایی برخوردارند. بعد “تاثیر” توانمندی این فکرکه افراد قدرت قابل توجهی بر شغل خویش دارند و از این طریق می توانند بر امور بزرگتر سازمانی نفوذ داشته باشند را قوت می بخشد.
دوم: چهار بعد توانمندسازی از دیدگاه افراد نگریسته می شوند و در نتیجه این تصورات ویژگیهای عینی مربوط به شغل و همچنین تفاوتهای فردی مورد نظر الدهام و هاکمن را تکمیل می نمایند و در نتیجه از این رویکرد ادراکی افراد امکان تجربه نمودن توانمندی را می یابند حتی اگر ویژگیهای شغلی آنها غنی نباشد و بالعکس.
سوم: مفهوم توانمندی در سطح تجزیه و تحلیل فردی و در ارتباط با رابطه فرد با محیط کاریش قرار دارد در حالیکه مفهوم غنی سازی شغل هم برای تجزیه و تحلیل فردی و هم گروهی مورد استفاده قرار می گیرد. (Spreitze،۱۹۹۶:۴۹۰)
۲-۱۴- تفاوت توانمند سازی و مشارکت کارکنان
در ساده ترین وجه، توانمند سازی، عبارت است از باز توزیع قدرت ، اما معمولا در عرصه عمل آن را به عنوان شکلی از مشارکت کارکنان در نظر می گیرند که توسط مدیریت به منظور جلب تعهد کارکنان و افزایش کمک های آن ها به سازمان طراحی شده است.
هرچند ممکن است برخی از اشکال درگیری و مشارکت، کارکنان را با کانال هایی آشنا نمایند که بدان وسیله نفوذ آن ها در تصمیم گیری ها افزایش یابد ؛ اما مشارکت کارکنان شامل تسهیم و تقسیم قانونی قدرت و یا اختیار نمی باشد. بوسیله مشارکت، به کارکنان فرصت درگیر شدن در مسائل داده می شود. در مقابل، توانمند سازی از نظر گرایش بیشتر فرد محور است و در بهترین حالت شامل گروه های کاری کوچک می گردد از این منظر اتحاد یه های تجاری را نمی توان در زمره مکانیزم های توانمند سازی دانست. به علاوه توانمندسازی شامل درگیری مستقیم در تصمیم گیری های مرتبط با کار می باشد.
۲-۱۵- مدلهای توانمند سازی:
مدل را می توان ” انتزاعی انتخابی از واقعیت” تعریف کرد که بیانگر جنبه های خاصی از واقعیت است (مهرگان،۱۳۸۲). بنابراین به منظور تبیین و آشنایی با فرایند توانمندسازی به معرفی چند مدل می پردازیم.
۲-۱۵-۱- مدل مک لاگان و نل
مک لاگان و نل یک رویکرد چند بعدی در مورد توانمندسازی کارکنان ارائه کرده اند. مدل آنها شامل موارد زیر است:
تاسیس سیستمی از ارزشهای شرکت ، ساختار سیالی که نقطه مقابل ساختار سلسله مراتبی است، تسهیل نمودن رهبری و اینکه هر شخصی مدیر کارهای شخصی خود باشد. ارتباطات باز و تعمدانه، روابط مبتنی بر عملکرد، کارکنانی که از صنعت و تجارت همانند اقتصاد و امور مالی آگاهی داشته باشند، افرادی که شامل مهارتهای حیاتی باشند، افرادی که در انجام وظایفشان شایسته هستند، کنترلهایی که مبتنی بر بازخورهای حاصل از عملکرد است و سیستم پرداختی که به هنگام عملکرد خوب سازمان به همه افراد پاداش تخصیص یابد می باشد .(Mclagan.،et al،۱۹۹۷)
۲-۱۵-۲- مدل وگت و مارل
وگت و مارل ۶ بعد توانمندسازی را تشخیص دادند: آموزش، رهبری، ارشاد / حمایت، فراهم کردن امکانات، ساختار بخشی و کسی که بتواند همه موارد قبل را ادغام نماید . به عقیده آنها ممکن است توانمندسازی توسط خود فرد و یا دیگران آغاز گردد. در یک سازمان توانمند، کارکنان به صورت کامل و در حکم یک خانواده مشارکت می نمایند و در واقع در انجام کارها پیشقدم می شوند. همانطور که به صورت فردی عمل می نمایند ، در تیمها نیز فعالیت می کنند و اختیار اتخاذ تصمیم های استراتژیک را دارند. بزعم این رویکرد، وظیفه مدیریت ایجاد فرهنگ مشارکت از طریق فراهم نمودن یک رسالت اجباری، ساختاری که استقلال و انعطاف را مورد تاکید قرار دهد، سیستم پاداش برای مشارکت، برنامه های مشارکتی دائمی و حمایت از ادغام زندگی کاری و خانوادگی کارکنان می باشد. V ogt.,et al, 1990) )
۲-۱۵-۳- مدل مالاک و کارزتد
مالاک و کارزتد توانمندسازی را به عنوان مفهومی گسترده تر از مدیریت مشارکتی در نظر گرفته اند.
آنها با تاکید بر فرهنگ سازی و نقش مدیران در توانمندی کارکنان ، توانمندسازی را شامل چهار بعد می دانند:
۱- رفتاری که به صورت درونی برانگیخته شود که منجربه
۲- توجیه درونی کارهای انجام شده گرددو بر آن اساس
۳- مدیران برخی از اختیارات و مسئولیتهایشان را به سطوح دیگر سازمان که به صورت مستقیم با یک محصول و یا
۴- خدمتی که همکاران را برای حل مساله هماهنگ می کند تفویض نمایند.
آنها اعتقاد دارند که توانمندسازی باید در فرهنگ یک سازمان به صورتی دائمی و پی در پی ادغام شود بدین معنی که ابتدائا شخصی از راهنمایی دیگری استفاده نماید و رفتار او را الگو برداری نماید سپس او ادراک خود را از توانمندسازی توسعه بخشیده و مطابق آن عمل نماید و در نهایت فرد تبدیل به رهبری برای دیگران گردد . وظیفه مدیریت نیز فهم این نکته می باشد که چنین امری یک فرایند تدریجی است و باید افراد را در حرکت از این چهار فاز یاری داد.( ۱۹۹۶ (M allak., etal,
۲-۱۵-۴- مدل اسپریتزر
درمدل اسپریتزر توانمندسازی نه به عنوان نتیجه یک فرایند ، بلکه به عنوان عاملی که ازیک سو تحت تاثیر عوامل محیطی و سازمانی و فردی قرار دارد و از طرف دیگر می تواند به عنوان عاملی موثر در اثر بخشی سازمان عمل کند ، نگریسته می شود. از این منظر توانمند سازی دارای کارکردی سازمانی است که تحت تاثیر فرهنگ جامعه قابلیت ارتقاء کارایی و اثربخشی سازمان را دارد. چگونگی روابط این شبکه در صفحات قبل به طور مفصل توضیح داده شده ودر اینجا به ترسیم این مدل اکتفا می شود.
احساس معنی دار بودن
احساس شایستگی
احساس خود تعیینی
احساس تاثیر
حیطه کنترل
احترام به خود
دسترسی به اطلاعات
پاداش
ثبات
مطلوبیت اجتماعی
نوآوری
اثربخشی مدیریتی
توانمندی
روان شناختی
بخش دو: ساختار سازمانی
۲-۲- ساختارسازمانی
هرجا که سخن ازسازمان به میان می آید. ساختارسازمانی نیز در پـی آن می اید و هرجا که بحث سازماندهی بوده درحقیقت ساختاردهی مد نظر افراد قرار داشته است، در تعاریف مختلف که از این کلمات موجود است نقاط مشابه بسیاری وجوددارد، تا حدی که ذهن انسان بدین سوکشیده می شود که آیا تفاوتی بین ساختار و سازمان و سازماندهـی وجود دارد، “گری دسلر” درکتاب مبانی مدیریـت دربحث فرایند سازماندهی این گونه بیان می دارد که:
“فرایندسازماندهی تقسیم کارضرورتی است، بین واحدومشاغل مشخص برای تحقق هدف معین وایجادهماهنگی برای اطمینان ازاین کـه ایـن واحدها ومشاغل متناسب با هم عمل می کنند(دسلر، ۱۳۶۷، ص ۱۰۰).
“روبـی” ساختار را مجموعه ای ازنقشهای به هم پیوسته تلقی کرده ومی گوید اصل اساسی تقسیم سازمانها وبلوک بندی آن نقشها است واین نقشها به وسیله یک طرح ازقبل ریخته شده با یکدیگر مرتبـط می شونـد. نـه بوسیلـه جمـع شدن تصادفـی نقشهـا در یکدیگـر.
دانشمندان دیگری نیز ساختار را الگوی ایجاد شده از روابط بیـن بخشها و قسمتهای سازمان می دانند که دراین تعریف فقط به یک بعدازابعاد پرداخته و ازدیگرابعـادان غافل شده اند.
درکتاب اصول مدیریت ساختار را طبـق تعریف دانشمنـدی این چنین
می شناساند: ساختارسازمانی حاصل فرایند سازماندهی است و عبارتست از سیستم روابطی که به طورغیررسمی شکل گرفته وبطوررسمی تصویب شده است وحاکم برفعالیت های افرادی است که برای کسب اهداف مشترک بهم وابسته اند. (رضائیـان، ۱۳۲۷، ص ۱۲۷).
با دقت درتعریف بالا به دو نکته اساسی می توان اشاره کرد:
الف) ساختارسازمانی دراین تعریف حاصل فرایند سازماندهی اخذ شده است نه مشابه سازماندهی.
ب) در این تعریـف به یک بعد از ابعاد ساختارکه همان رسمیت است پرداخته شده وابعاد دیگرساختار در این تعریف در درون این بعد درنظر گرفته شده است .
همچنین می توان ساختارسازمانی رابه عنوان راهی درنظرگرفت که بدان وسیلـه فعالیت های سازمانی تقسیم، سازماندهی وهماهنگی می شوند ویک چارچوب پایداروباثبات ارائه می کند که می توان بدان وسیله به اعضاء کمک کرد تا برای تامین هدفهای سازمانی همکاری نمایند. ساختار سازمان تصریح می کند که وظایف چگونه تشخیص داده شوند چه شخصی به چه کسی گزارش دهـد، و مکانیسمهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند. ساختار همچنین به مدیران نشان می دهد که مسؤل سرپرستی چـه کسانی هستنـد و به کارکنان مدیرانی را می شناسانند که از آنها آموزش و دستـور می گیرنـد. کمک به جریان اطلاعات نیز از تسهیلاتی است که ساختار برای سازمان فراهم می کند. همچنین ساختار به الگوی روابط درونی سازمان، اختیار و ارتباطات اشاره دارد.
از مجموعه تعاریف ذکرشده دررابطه با ساختار می توان این موضوع را دریافت که هر تعریف ازساختارباید دارای جنبه هایی باشد که این مفهوم را به خوبی تشریح نماید.
به عبارتی تعریف ساختارباید کالبدی درنظرگرفته شود که :
۱- تعیین کننده حوزه های اساسی یک مؤسسه باشد.
۲– تعیین کننده ماموریت اساسی در هر یک از حوزه ها باشد.
۳- تعیین کننده ماموریتهای کلی هریک از واحدهای اساسی باشد.
۴- تعیین کننده مدیریت های اساسی در هریک ازحوزه ها باشد.
۵- ارائه دهنده تصویری ازچگونگی تفکیک مدیریتها باشد.
۶- ارائه دهنده تصویری از نظام ارتباطی باشد.
۷- ارائه دهنده تصویرمراکز تصمیم گیری باشد.
۸- ارائه دهنده تصویری ازمحدوده ها و مرزهای مسؤلیت و اختیار باشد.
۹- زیربنای نمودار سازمانی وسایرخرده نظامهای مدیریت باشد(تهرانی، ۱۳۶۸،ص ۲۲)
باتوجه به تعاریف ساختارسازمانی اگرچه این مفهوم یک حقیقت بوده وبرهرکسی درسازمان تاثیر می گذارد اما باید دانست کـه کم وبیش مفهومی انتزاعی است وهمین انتزاعی بودن باعث شده که تعاریف بعضا با یکدیکر متفاوت باشند اما می تـوان گفت مفهوم کلی ساختار بوسیله نمودار سازمانی نشان داده می شود.
در یک نمودارسازمانی، مربع ها نمایانگر تقسیم کار و نشان دهنده مسیرهایی هستند که کارها به واحدها تخصیص می یابنـد.بانگاه به نمودار سازمانی می توان حیطـه کنترل رامشخص کرد. بنابراین حیطه کنترل محدود باعث می شود که ساختار سازمانـی بلند بوجود آید وبرعکس حیطه نظارت وسیع باعث می شود تا ساختار سازمانی تخت بوجود آید.شکل شماره (۲-۱) ساختار بلند و شکل شماره (۲-۲) ساختار تخت را نشان می دهد.
شکل شماره (۲-۱) ساختار بلند
شکل شماره (۲-۲) ساختار تخت
۲-۲-۱- تعیین کننده های ساختار
نگرش اقتضایی که یک تفکر غالب در تئوری سازمان است.براین نکته تاکید دارد که اعتبار اثربخشی و کارائی و بهره وری ساختار سازمانی به عوامل اقتضایی: استراتژی، تکنولوژی، محیط و طرح سازمانی بستگی دارد.باید توجه داشت که آنچه امروز یک عامی مهم اقتضایی برای سازمان تلقی می شود در آینده ممکن است باعوامل دیگری جایگزین شود ویک ساختار سازمانی اثربخش و کارا باید بتواند بین سازگاری داخلی (رسمیت، تمرکز، پیچیدگی) و سازگاری خارجی (استراتژی، تکنولوزی، اندازه، محیط) سازمان تعادل برقرار کند.توجه به عوامل اقتضائی در محیط متلاطم امروزی امری حیاتی است و در مواردی بقای سازمان را رقم می زند. از این رو ساختار باید با در نظر داشتن این عوامل طراحی شود تا بتواند زمینه تحقق اهداف و استراتژیهای سازمان را فراهم کند.
۲-۲-۲- ابعاد ساختارسازمانی
اجزاء سه گانه که برای ایجاد ساختـارسازمانی به کار برده می شود،عبارتنـداز:پیچیدگی،رسمیت،
وتمرکز که به شرح هرکدام پرداخته می شود:
۲-۲-۲-۱- پیچیدگی
تعریف پیچیدگی: پیچیدگی به میزان تفکیکی۹ که در سازمـان وجود دارد اشاره می کند به عبارت دیگر منظور ازپیچیدگی تعداد کارها باسیستم های فرعی است که دردرون یک سازمان انجام
می شود یا وجود دارد. پیچیدگی را می توان از مجرای سه بعد سنجید: عمـودی، افقی، فضایی
اهمیت پیچیدگی
سازمانها شامل سیستم های فرعی هستند و برای آنکه مؤثر و کارا باشند باید بین آنها ارتباط، هماهنگی و کنترل برقرار باشد هرچه پیچیدگی سازمان بیشتر باشد ابزار کنترل، هماهنگی و ارتباطات زیادترمی شود به عبارت دیگربا افزایش پیچیدگی،انتظارات ازمدیران به منظورحصول اطمینان از این که فعالیتهایی که تفکیک و جدا شده اند درجهت رسیدن به اهداف سازمان در کنار هم انجام می شود نیز افزایش می یابد. برای سازمانهایی که دارای پیچیدگی کم هستند نیاز به ابزارهایی مانند کمیته ها، سیستم های اطلاعاتی کامپیوتری شده وکتابچه های رویه ها ودستورالعملهای کمتـری می باشد.
این ابزارها زمانی مورد نیازهستند که سازمانها دارای تعداد زیادی ازکارکنان باشند که هریک از آنها یک قسمت کوچک از فعالیتهای سازمان را انجام می دهند .یکی از راه های پاسخ بـه این پرسش که پیچیدگی برای مدیران به چه مفهومی است، این است که بگوئیم پیچیدگی بیشتریـن تاثیر را بر وقت مدیران می گذارد. هرچه پیچیدگی بیشترباشد.
مقدار توجهی که مدیر می بایـد بـه مشکـلات ارتباطات، هماهنگی و کنترل داشته باشد نیز بیشتر می شود. می دانیم کـه سازمانها دارای گرایشات طبیعـی بـرای رشد و بقـاء هستند. بنابرایـن درطول زمان سازمانهایی باقی می مانند که تمایل پیدا کنند که با پیچیده ترشدن فعالیتهایشان و محیط اطرافشان آنها نیز پیچیده تر شوند.
تفکیک افقی
پیچیدگی سازمان از نظر افقی، مربوط به تعدادعنوان شغلی یا دوایری است که به صورت افقی درسراسر سازمـان وجود دارند. تفکیک افقی به وسیله تعداد بخشهای سازمان قابل سنجش است هربخش واحدی است که حداقل دوشخص ودوسطـح دارد مهمترین شاهدی که دلالت برپیچیدگی افقی دردرون سازمان دارد، تخصص گرایی وبخش بندی درونـی سازمـان است. تخصص گرایی بـه گروه بندی دقیق وظایفـی که به وسیله یک فرد انجام می شود، برمی گردد.
تفکیک عمودی
به عمق یا ارتفاع ساختارسازمان اشاره دارد. به عبـارت دیگر مقصود از پیچیدگی عمـودی تعداد سطحی است که در سلسله مراتـب اختیارات وجود دارد. با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی تفکیـک عمودی سازمان افـزایش یافته و پیچیدگی سازمان بیشتر می شود.
تفکیک عمودی وافقی را نباید دو مقوله کاملا مجـزا ازهم درنظرگرفت. تفکیک عمودی ممکن است پاسخ مناسبی به افزایش تفکیـک افقـی در سازمان باشد. سازمانها با ایجاد سطوح سلسله مراتب سازمانی متعدد می توانند به شکل سازمانهای داری ساختاربلند درآمده و یا اینکه با ایجاد سطوح مراتب سازمانی محدود به صورت سازمان دارای ساختار تخت تبدیل شوند.
تفکیک براساس مناطق جغرافیایی
به میزان پراکندگی واحدها وامکانات ونیروی انسانی ازلحاظ جغرافیایی اشاره دارد. افزایش پیچیدگی، ایجاد خواسته ها والزامات مختلفی برای مدیر ایجاد می کند. پیچیدگی خیلی زیاد مستلزم توجه قابل ملاحظه ای به مسائل مربوط به ارتباطات، هماهنگی و کنترل است.
۲-۲-۲-۲- رسمیت
تعریف رسمیت
حدی که یک سازمان برای جهت دهی رفتارکارکنانش به قوانین، مقررات ورویه هایی متکی است رسمیت نام دارد.
به عبارت دیگر، رسمی بودن بـه میزان اسناد و مدارکی اطلاق می شودکه درسازمــان وجـود دارد در این اسناد روشها، شرح وظایف، مقررات و سیاستهایی را که درسازمان باید رعایـت و اجرا نماید نوشته شده است.
رسمیت همچنین به میزان یـا حدی که مشاغل سازمانی استانـدارد شده اند اشاره می کند اگر شغل ازمیزان رسمیت بالایی برخوردارباشد، متصـدی آن برای انجام فعالیتهای مربوط به آن شغل واینکه چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گردد ازحداقل آزادی عمل برخوردار است. بنابرایـن وقتی رسمیت بالاست، شرح شغلهای مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعملهای روشن درخصوص فرایند کاردرسازمان وجود دارد. وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان به طورنسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد.
اهمیت رسمیت
سازمانها به دلیل منافعی که ازرفتارتنظیم شده کارکنان خود بدست می آورند از رسمیت استفاده می کنند. آنها با بهره گرفتن از رفتارهای استانداردشده تغییرات و نوسانات را کاهش می دهند. استاندارد کردن همچنین باعث افزایش هماهنگی می شود. به عنوان مثال مربیان دریـک تیم فوتبـال برای معرفی شیوه های فوتبال ساعتهای زیادی را بـرای بازیکنان وقت صرف می کننـد تا در روز مسابقه بایک دستور به همه بازیکنان بفهمانند که چه تاکتیکی را باید اتخاذ کنند، همچنین بعنوان مثالی دیگر می توان بیـان کرد که اتومبیل ها روی خط مونتاژ به آرامی حرکت می کنند چون هرکاری درخط مونتـاژ یکسری عملیات استاندارد شده یکنواحت را انجام می دهد.
فنون رسمی سازی:
برای اینکه در سازمان به کارها رسمیت بخشند و رسمیـت را بالا ببرند از فنون چندی استفاده می شود که عبارتنداز:
الف) گزینش: به منظورتعیین تنـاسب متقاضیـان با سازمان.
ب) الزامات نقش: هرشغل به انتظاراتی که ازآن می رود انجام میشود.باتوجه به میزان متخصص بودن یانبودن دقیـق انتظارات هرشغل، سازمانها به همان نسبت ازرسمیت کم یا زیاد برخوردارند.
ج) قوانین، مقررات و خط مشی ها: قوانین، بیانیه های واضـح و روشنی هستنـد کـه به کارکنـان می گویند چه چیزی یا چه کاری را انجام داده و چه کاری را انجام ندهند. رویه ها یک سلسله گامهای متوالی مرتبط به هم دارند که کارکنان به منظور تحقق وظایـف شغلی خود از آن تبعیت می کنند. خط مشی ها، خطـوط راهنمایی هستند که تصمیمات انجام شده به وسیله کارکنان را محدود می سازند.
د) شعائر: شعائربه مراسم وآداب وقواعدی اطلاق می شودکه درسازمانها پیاده شده وتبعیت آنها ازسوی مدیران وکارکنان نوعی ارزش به شمار می رود.
رابطه رسمیت وپیچیدگی :
بین تخصصی شدن، استانداردکردن و رسمیت رابطه ای قوی وجوددارد در جاهائی که کارکنان وظایف دقیق، تخصصی شده تکراری ومحدود انجام می دهند روال کاری آنها گرایش به استاندارد شدن داشته و قوانین متعددی بر رفتار آنها حکمفرماست. به بیان دقیق تر، هرچه پیچیدگی بالا باشد، رسمیت هم بالاست وبرعکس
۲-۲-۲-۳- تمرکز
تمرکز به میزانی که تصمیم گیری در یک نقطه واحد در سازمان متمرکزشده اشاره دارد، تراکم قدرت دریک نقطه دلالت برتمرکز داشته و عدم تراکم یا تراکم کم نشانه عدم تمرکزاست.
تمرکز به مسئله میزان پراکندگی اختیارات تصمیم گیری برمی گردد نه تفکیک جغرافیایی سازمان هنگامیکه تصمیم گیریها به سطوح پائین ترسازمان تفویض گردد، می گویند که سازمان غیرمتمرکز است اگرکارکنان رده پائین سازمان تصمیمات متعـددی را اتخاذ نمایند ولی این تصمیمات بوسیله خط مشی های سازمان برنامه ریزی شده باشند این امرخود میزان بالایی از تمرکز را نشان می دهد.
۲-۲-۲-۴- اهمیت عدم تمرکز
۱- مدیران عالی را برای توسعه طرحها و استراتژیهای سازمان آماده می کند. مدیران سطوح پائین و کارکنان را در گرفتن تصمیمات روزمره و روتین یاری می کند.
۲- سبب توسعه مهارتهای اداراکی مدیران سطوح پائین می گردد.
۳- به خاطر این که اغلب مرئوسان نسبت به سطوح بالاترمدیران بعمل نزدیکترند آنها درک بهتری ازحقایق پیدا می کنند.
۴- عدم تمرکزجوسالم وتوفیـق گرایـی رادرمیان مرئوسان پـرورش می دهــد.(هلیگل و اسلوکن ۱۹۶۶، ص ۳۲۱)
علاوه بر کاربرد رفتار انسانی در عدم تمرکز و تمرکز، عوامل متعدد دیگری نیز بر تصمیمات یک مدیر در این زمینه تاثیر می گذارد.
تاثیراتی که تمرکز برتصمیمات یک مدیر می گذارد عبارتند از :
۱) اتخاذ بین شیوه وعمل را ایجاد می کند.
۲) خطای ریسک پذیری را در بین زیردستانی که اطلاعات یا مهارت کمی دارندکاهش می دهد.
۳) مهارت وتخصص های متخصصـان را مورد استفاده قرارمی دهد.
۴) توانایی کنترل نزدیکتر یادقیق تر برعملکردها را ایجـاد می کند.
تاثیراتی که عدم تمرکز برتصمیمات یک مدیر می گذارد :
۱) تمایل به گرفتن تصمیمـات سریعتروعمل کردن آنی بدون مشورت باسطوح بالاتر.
۲) منجربه تصمیماتی می شوند که به شرایط محیطی نزدیکترند.
۳) منجربه ایجاد علایق واشتیاق گسترده تر ازجانب زیردستان نسبت به کسانی که اختیـار دارند می شوند.
۴) به مدیران ارشد اجازه می دهدکه زمان بیشتری را جهت مطالعه وتمرکزروی اهداف اساسی، طرحها وخط مشی های شرکت صـرف کنند(هلیگل و اسلوکن ۱۹۹۶، ص۳۲۱)
تمرکز و پیچیدگی: مدارک وشواهد دلالت بریک رابطه معکوس بین تمرکز وپیچیدگی دارد . عدم تمرکز باپیچیدگی سطح بالا مرتبط می شود.
تمرکز و رسمیت: رابطه تمرکزورسمی بودن به همان اندازه که رابطه تمرکز و پیچیدگی روشن و واضح است، مبهم و نامعلوم است. رسمیت زیاد می تواند با یک ساختار متمرکز و یا با یک ساختار غیرمتمرکز مرتبط می شود.
۲-۲-۳- عوامل اثر پذیر از ساختار سازمانی
۲-۲-۳-۱- ارتباطات سازمانی
ارتباطات مؤثر یکی ازعناصر کلیدی موفقیت مدیران است، چرا که اطلاعات به عنوان یک وارده مهم در سیستم سازمان در سایـه ارتباطات مؤثر وارد سازمان می شود و همین که به سازمان راه یافت. باز نیازمند یک سیستم ارتباطی کارآمد است تا مـورد پردازش قرارگرفته و بسان خون در رگهای سازمان جریان یابد ارتباطات عبارتست ازمبادله اطلاعات بین دویاچند نفـر ازطریـق علایم مشترک، به عبارت دیگر ارتباطات عبارتست ازکلیه فعالیتهای گفتـاری- نوشتاری وکرداری وحرکتی که برای انتقال معنی ومفهوم ویااثرگذاری ونفوذ بردیگران به کارگرفته می شود.
فراگـرد ارتباطات از بخشهای مختلفی تشکیل شده است که ازجمله می توان به فرستنده و گیرنـده، پیام، کانال، بازخور، ادراک و… اشاره نمود. اغاز فراگرد ارتباطی با “پیام فرست” است و منبع پیام هرگز درخلاء پیام خود را ارسال نمی کنـد او براساس قصد و نیتی پیام خود را شکل می دهد و آن را در قالب پیام به مقصد ارسال می دارد. فرستنده پیام براساس محیط فراگیرخود که حوزه تجربـی اورا می سازد “محتوای مقصود” را در ذهن خود شکل می دهد و پیشاپیش تاثیر آن را در ذهن خود بر روی دریافت کننده پیام می سنجد وسپس آن رادرچارچوب رمزگذاری خود قرار می دهد و به شکل پیـام که می توانـد گفتاری، نوشتاری، حرکتـی یا غیرکلامی باشد به گیرنده پیام ارسال دارد.
پیام از طریـق مجزا به گیرنده تحویل داده می شود و عمل رمزگشائی صـورت می پذیرد و به محض انجام ان پیام به مقصد رسیده است. اما این مقصد رسیدن بـه ان معنی نیست که فراگرد ارتباطی پایان یافته است. و دیگرهیچگونه دشواری خاص وجود ندارد. به مجرد وصول پیام به مقصد”محتوای مشهود” یعنی آنچه باید دریافت شود و شکل می گیـرد، و بر اثر آن همانگونه که ازطریـق خطوط دوجانبه مشاهده می شود “تاثیرمشهود” شکل می گیرد این بدین معنی است که گیرنده پیام با دریافت پیام اثر می پذیرد که ممکن است با آنچه فرستنده در نظر داشت یکی باشد که در ان صورت ازنظر فرستنده ارتباط بـه درستی کـارخود را انجام داده است و یا ممکن است متفاوت ازآنچه مورد نظر فرستنده پیام باشد متجلی شود که درعمل ارتباط به درستی شکل نگرفته است. (فرهنگی، ۱۳۷۷)
۲-۲-۳-۲- تصمیم گیری:
تصمیم گیری را می توان طریقه عمل ویا حرکت درمسیرخاصی تعریف کرد که با تامل و آگاهانه از میان راه و روش های مختلف برای نیل به یک هدف مطلوب انتخاب شده است در این تعریف سه مفهوم اصلی وجود دارد:
۱- تصمیم گیـری مستلزم انتخاب راهی ازمیان راههاست،یعنی اگر به جزیک راه ،راه دیگری وجود نداشته باشد، طبیعتا تصمیمی نیز وجود نخواهد داشت .
۲- تجزیه و تحلیلی که منجربـه انتخاب راهی از میان راه ها می شود عقلایـی است و در سطح وجـدان آگاه انجام می گیرد اما درحالی که ضمیمه های عقلایی و منطقـی در اتخاذ تصمیـم مهم است و عوامل ناخودآگاه و همچنین جنبه های احساسی و عاطفی و غیرعقلایی نیز در تصمیم گیری نقش مهم وموثر دارد.
۳- در تصمیم گیـری قصد و عمد وجود دارد. یعنی با اتخاذ تصمیمی خاص می خواهیم به هدف خاص برسیم. هربرت سایمون محققی است که در رابطه با مفهوم و مکانیسم تصمیم گیـری مطالعـات زیادی بعمـل آورده است. ازنظراومدیریت و تصمیم گیری دوواژه هم معنی و مترادف می باشد.(سعادت،۱۳۷۲)
۲-۲-۴- انواع ساختارهای سازمانی:
سازمانها ازجهتی شبیه به اثرات انگشتانند. هرسازمانی، ساختار منحصر به فردخود را دار است. با وجود این هیچ ساختاری را نمی توان یافت که به طور کامل منحصربه فرد باشد با نگاهی به سازمانها می توان به وضوح تشخیص داد که اکثر سازمانها عناصر مشترکی دارند. باتوجه به این عناصر مشترک دیدگاه افراد نسبت به ساختارهای سازمانی ومنـاسب بودن هر کدام از این انواع گسترش پیدا می کند.
اگرچه یک چهارچوب مورد توافق جهانشمول برای طبقه بندی سازمانها وجود ندارد اما کارجدیـد “هنری مینتزبرگ” را می توان چهارچوب نزدیک به این طبقه بندی مناسب دانست. “مینتزبرگ” معتقداست که در هر سازمانی پنج بخش اصلی وجود دارد.
۱- بدنه اصلی عملیات: کارکنانی که درارتباط باتولید محصولات ویا ارائـه خدمات موسسه کارهایی اصلی انجام می دهند.
۲- بخش عالی سازمان: مدیران عالی سازمان، کسانی که مسئولیت کلی سازمان را بعهده دارند.
۳- بخش میانی سازمان: مدیرانی که هسته عملیاتی را بـه بخش عالی سازمان پیوند می دهند.
۴- متخصصین فنی: کسانی که مسئولیت اجرای شکلهای خاص استانداردسازی را در سازمان بعهده دارند.
۵- بخش ستاد پشتیبانی: افرادی که واحدهای ستادی را تصـدی می کنند یا کسانی که خدمات پشتیبانی غیرمستقیم به سازمان ارائه می دهند.هریک ازبخشهای فوق الذکر می تواند سازمان را تحت سلطه خود درآورد. بنابرایـن بستـه به این که کدام بخش سازمان را تحت کنترل خود درآورد، چهارچوب ساختاری مشخصی مورد استفاده قرار می گیرد.
۲-۲-۴-۱- ساختار ساده
اگر مدیریت عالی حاکم برسازمان شود، کنترل متمرکز بوده وساختارساده بوجود میآید. درخصـوص ساختارساده گفته می شود که چنین ساختاری به وسیله ویژگیهایی که درآن نیست، نـه ویژگیهایی که داراست شناخته می شود ساختارساده دقیق طراحی نشده است، از پیچیدگی کمی برخـوردار بوده، رسمیت پایینی داراست و اختیـارات دردست یک شخص خاص متمرکز است. ساختارساده مناسب حال سازمانهای تخت بوده که یک هسته عملیاتی ارکانیک داشته و تقریبا همه افراد، گزارش کار خود را به یک مدیرعالی سازمان که قدرت تصمیم گیری در او متمرکزگردیده ارائه می دهند.شکل شماره (۲-۳) نشان دهنده ساختار ساده می باشد.
شکل شماره (۲-۳) ساختار ساده
نقاط قوت و ضعف ساختار ساده
نقاط قوت ساختار ساده عبارتند از:
۱- سادگی: این ساختار سریعا شکل گرفته و منعطف می باشد و لایه های زائد درآن وجـود ندارد.
۲- ابهام در هدف: به علت این که افراد قادرند از رسالتهای سازمان آگاهی یابند، ابهام درهدف در چنین ساختاری حداقل می باشد.
نقاط ضعف ساختارساده عبارتنداز:
۱- قابلیت کاربردی محدودی دارند. چـون چنین ساختاری مناسب سازمانهای کوچک است و اگر اندازه سازمـان افزایش یابد، عدم کفایت چنین ساختاری مشخص می شود.
۲- چون قدرت دردست یک نفرمتمرکزاست، زمینه سوءاستفاده ازقدرت بـوسیله شخصی که قدرت دردست اومتمرکز است فراهم می آید. معمولا چنین ساختـاری مواقعی که سازمـان کوچک بوده و یا در مرحله شکل گیری است و یا محیط ساده وپویا می باشد و یا سازمان مواجه با تهدیدات محیطی و یا نوعی بحران است ویا اینکه مدیـر ارشد، مالکیت سازمـان رابه عهـده دارد و یا مدیر و ارشد اجرایی سازمان خواهان تمرکز قـدرت دردست خوداست ویا ازقدرت ناشی ازاعتماد زیردستان برخوردار است به کارگرفته می شود.
۲-۲-۴-۲- بوروکراسی ماشینی
استانداردسازی، مفهوم کلیدی است که همه بوروکراسی های مـاشینی بـر آن تاکید دارند. همه سازمانها برای نیل به هماهنگی و کنترل به فرایندهای کاری استانداردشده متکی اند در بوروکراسی ماشینی وظایف عملیاتی بسیار تکراری بوده قوانین و مقـررات بسیاررسمی است. وظایـف سازمانی در بخشهای وظیفـه ای گروه بندی شده اند اختیار متمرکز می باشد.
تصمیم گیری از سلسله مراتـب تبعیت می کندونوعی ساختارسازمانی دقیق همراه با تمایـز بسیار واضـح بین فعالیتهای صفی وستادی حاکم است. شکل شماره (۲-۴) چنین ساختاری رانشان می دهد.
شکل شماره (۲-۴) بوروکراسی ماشینی
نقاط قوت و ضعف بوروکراسی ماشینی
نقاط قوت این ساختار عبارتنداز:
۱- توانایی ان درانجام فعالیتهای استاندارد شده به روش بسیارکارآمد
۲- قابلیت کاربرد آن درصورتی که مدیـران میانـی ورده های پائین ازتوانایی و فراست کمی برخوردارباشند.
۳- چون عملیات استاندارد بـوده و از رسمیت بالایی برخوردارند. در نتیجه تصمیم گیری به صورت متمرکز را موجب می شود.
نقاط ضعف این نوع ساختارعبارتنداز:
۱- تعارض بین واحدهای فرعی بعلت تخصص گرایی افزایش پیدا می کند.
۲- چون دراین نوع ساختار افرادزیادی باید در یک واحد و یا یک بخش باهم کار می کنند بایستی بیش از حد به قوانین توجه شود.
۲-۲-۴-۳- بوروکراسی حرفه ای
مکانیـزم اصلی هماهنگی استاندارد کردن مهارتها می باشد . بخش اصلی سازمان هسته عملیاتی می باشد قاعده های اصلی طراحی برای این نوع ساختار، تخصصی کردن افقی شغل و عدم تمرکز می باشد.
دیـوانسالاری حرفه ای درسازمان هایی پدید می آید که هسته عملیاتی آنها را کارکنان ماهر، یعنی حرفه ای اداره می کنند.
اگرچـه رویه های کار در این ساختار روشن است، اما فراگیری آنها چندان ساده نیست، محیط دیوانسالاری حرفه ای، پیچیده و در همان حال ایستا است. ازیک سوپیچیدگی محیط نیازمــند به کارگیری دشواری است که تنها از راه آموزشهای گسترده و رسمی قابل یادگیری هستنـد تکنولوژی دربوروکراسی حرفه ای، ناب و پیشرفته است. نمونه اصلی بوروکراسی حرفه ای سازمانهای خدماتی است که خدماتی به افراد ارائه می دهد.
نقاط قوت وضعف بروکراسی حرفه ای
عمده ترین نقاط قوت چنین ساختاری عبارتنداز:
۱- انجام وظایف تخصصی با همان کارایـی نسبی شبیه بـوروکراسی ماشینی.
۲- آزادی عمل متخصصین حرفه ای برای انجام اثربخش مشاغل خود.
مهمترین نقاط ضعف این ساختارعبارتند از:
۱- تعارض بین واحدهای فرعی سازمان بوجود می آید.
۲- در بوروکراسی حرفه ای متخصصین همانند همکاران خود در بوروکراسی ماشینی در اتخاذ تصمیمات تابع قوانین هستند. با این تفاوت که این قوانین بوسیله خود متخصصین تدوین می شود. شکل شماره (۲-۵) ساختاربوروکراسی حرفه ای رانشان می دهـد.
شکل شماره (۲-۵) بوروکراسی حرفه ای
۲-۲-۴-۴- ساختار بخشی
مکانیزم اصلی هماهنگی این نوع ساختاراستانداردکردن محصول یا خدمت (بازده) می باشد. بخش اصلی سازمان خط میانی آنها می باشد.
قاعده های اصلی طراحی ساختار، گروه بندی (بخش بندی) برمبنای بازار، سیستـم نظارت بر عملکرد و عدم تمرکز می باشد شرایط لازم برای ایجاد، دارا بودن بازارهای گوناگون، کهنگی (قدمت)، گستردگی و بزرگ بودن سازمان وقدرت دردست مدیران میانـی می باشد.
در این ساختار قـدرت ازبالا به سوی پائین سلسه مراتب جریان دارد. ساختار بخشی ساختارکامل نیست که راس هرم راهبری را تا هسته عملیاتی دربرگیرد، بلکه ساختاری است که برساختارهای دیگر سربار شده است، به این معنی که هریک از بخشها ساختار ویژه خود را دارند.
یک عامل موقعیتی که بیش از عامل های دیگر سبب به کارگیری ساختار بخشی درسازمان می شود تنوع بازار است دوم اینکه بخشی کردن ساختار تنها زمانی میسراست که بتوان نظام فنی را به گونه ای کارساز درهربخش جداگانه برپا کرد.
دربعد عامل محیطی، ساختاربخشی درمحیط هایی کارایی دارد که نه چندان پیچیده و نه چندان پویا است یعنی همان محیطی که خواسته دیوانسالاری ماشینی است به عبارت دیگرساختار بخشی، نوعی دیوانسالاری ماشینی است که در محیط های ساده وایستا (دراندازه های کوچک) فعالیــت می کند.
عامل دیگری که برگرایش سازمانها به ساختاربخشی اثرمی گذارد پیشینگی (قدمت) واندازه سازمان است. واقعیـت این است که اندک اندک که سازمان گسترش می یابد برای پراکندگی (ازلحاظ جغرافیایـی) وسپس بخشی شدن آماده می شود.
شکل شماره (۲-۶) ساختاربخشی را نشان می دهد. در این نمودار اداره مرکزی درچند قسمت نشان داده شده است. راس هرم کوچک راهبردی مدیران بلندپایه، ستاد تخصصی کوچک درسمت چپ وستاد پشتیبانی تـا اندازه ای بزرگتر درسمت راست . در این نمودار چهاربخش در زیـراداره مرکزی نشان داده شده است تا نشان دهد که خط میانـی بخش اصلی هرسازمان است.
شکل شماره (۲-۶) ساختاربخشی
نقاط قوت وصعف ساختارهای بخشی
عمده ترین نقاط قوت این نوع ساختارعبارتنداز:
۱- برخلاف بوروکراسی ماشینی که هدفهای واحد، هدفهای کلی راتحت الشعاع خود قرار می دهند. این نوع ساختارمسئولیت پذیری بیشتر فراهم کرده و برنتایج با واگذاری کامل اختیارات و مسئولیتها به یک واحد تاکید می ورزد.
۲- کارکنان ادارات مرکزی ازدرگیری باجزئیات عملیات روزانه آزاد شده وفرصت بیشتری برای توجه به اهداف وعملیات بلندمدت سازمان پیدا می کنند.
۳- واحدهای مستقل در ساختاربخشی با حداقل تاثیربرکل سازمان ازمجموعه سازمان کنار گذاشتـه می شوند. یا عملکرد غیراثربخش یک واحد تاثیر اندکی بر دیگر بخشها می گذارد.
ازمهمترین نقاط ضعف این نوع ساختارمی توان به مـوارد زیراشاره کرد:
۱- دوباره کاری در فعالیتها و مصرف منابع صورت می گیرد. برای مثـال ممکـن است هربخشی یک واحد تحقیقات بازاریابی داشته باشد.
۲- تعارض بین واحدها در این نوع ساختار زیاد است.
در این نوع ساختار در خصوص هماهنگی مشکلاتی ایجادشده و کارکنـان غالبا نمی توانند بین بخش ها نقل و انتقال یابند به ویژه موقعی که کالا و خدمات متنوعی راتولید و عرضه می کنند.
۲-۲-۴-۵- ادهوکراسی:
مکانیـزم اصلی هماهنگی، سازگـاری رویاروی می باشد. بخش اصلی سازمان، ستاد پشتیبانی و در بعضی مواقـع همراه با هسته عملیاتی می باشد.
قاعده های اصلی طراحی، ساختارارگانیک، عدم تمرکز انتخابی، وظایف تخصصی، آموزش، طراحی اداره برمبنای بازار و وظیفـه به طور همزمان می باشد.
شرایط لازم برای ایجاد این نوع ساختار محیط پیچیده وپویـا (وگاهی متجانس)، سیستم جوان، پیشرفته و خودکار این نوع ساختارمی تواند کارشناسان رشته های مختلف را پیرامون پروژه های موقتی مبتنـی بر وظیفه گرد اورد. ویژگیهای این ساختارعبارتنداز:
۱- ساختار ارگانیک که استانداردسازی در ان اندک است.
۲- تخصص وظیفه که برمبنای آموزشهای رسمی است.
۳- گرایش به گروه بندی متخصصان در واحدهای مبتنی بر وظیفه برای انجام دادن کارهای داخلی سازمان و پراکندگی آنان در گروه های کوچک پروژه ای برمبنای بازار.
۴- پشت گرمی (اشتیاق) به برقراری رابطه بین افراد به منظور ایجاد سازگاری رویاروی به عنوان مکانیزم اصلی هماهنگی دردرون و بین گروه ها.
۵- عدم تمرکز انتخابی بین گروه ها و همچنین درون گروه ها که درجاهای مختلف سازمان هستند و ترکیبهای گوناگونی ازمدیران صف ستـاد وکارشناسان عملیاتی.
ادهوکراسی به اصول کلاسیک مدیریـت، به ویژه وحدت فرماندهی کمترپایبند است.
ادهوکراسی در محیطی به وجود می آیـد که هم پویا و هم پیچیده باشد شماری از سازمانها به دلیل شرایط پویایی که ناشی از دگرگونی مداوم تولید است به سوی ادهو کراسی کشیده می شوند.
شکل ادهوکراسی با جوانی و مرحله هـای نخستین تکامل سازمان پیوند دارد و با افزایش عمر ادهوکراسی، نیروهای گوناگون آن را به سوی دیوانسالاری می کشانند. بعضی ازسازمانها چون دارای تکنولـوژی پیشرفته ای هستند ازساختار ادهوکراسی استفاده می کنند . شکل شماره (۲-۷) چنین ساختاری را نشان می دهد.
شکل شماره (۲-۷) ساختارادهوکراسی
نقاط قوت وضعف ساختار ادهوکراسی
عمده ترین نقاط قوت این نوع ساختارعبارتنداز:
۱- توانایی در واکنش سریع به تغییرات و ابداعات جدید
۲- تسهیل درهماهنگی بین متخصصان مختلف
از مهمترین نقاط ضعف این نوع ساختار می توان به موارد زیر اشاره کرد:
۱- درادهوکراسی تعارض بطور طبیعـی وجود دارد. چون روابط مشخص و معینی بین رئیس ومرئوس وجود ندارد .
۲- تنش روانی و اجتماعی در ادهوکراسی برای اعضاء ایجاد می شود.
۳- چون در ایـن نـوع ساختـار بـرای بسیـاری ازکارکنان انطباق و یا غلبه برتغییرات سریع، زندگی کردن در یک گـروه موقتی و داشتن مسئولیت مشترک با اعضاء دیگرمشکل است .
۲-۲-۵- تحول در ساختار
تحول در ساختار مستلزم ایجاد دگرگونی مثبت و سازنده در مجموعه قواعد، هنجارها، رویه ها، ضوابط سازمانی، هستند از آنجا که این عوامل مبنای عملکرد اجرایی و فراینـدهای تولیدی و خدماتـی است باید آنها را از عوامل اصلی شکل دهنده فضـای مناسب تحول نیز دانست. فراهم کردن شرایط مناسبی که بازنگری دقیق وتغییر درهریک ازاجزای سازنده ساختارسازمان را امکان پذیر سازد خود مستلزم یک سیستم نظارتی مسلط به مسائل داخلی ومحیطی سازمان است که به طور مقطعی و مرحله ای دائر شود و براساس هریک ازموضوعات ساختاری وضع موجود عملیـات رادرارتباط متقابل با انتظارات و فضای مطلوب تحول مورد تجزیه وتحلیل قراردهد. بدیـن ترتیب نقاط قوت و ضعف ساختـاری همچنین نیازمندیهای سازمان برای وارد شدن به شرایط تحول مشخـص و ساختار برای تحرکات مثبت درآستانه تحول آماده می شود. دستیابی بـه ساختاری تحول یافته که بتواند فعل وانفعالات سیستم را در سطحی گسترده تر. کیفیتی بهتـرازآنچه هست بهبود بخشد با مداخله پاره سیستم های تسهیل کننـده عملی خواهد بود این مداخله گرها اغلب درکنارقسمتهای نیازمند تقویت بـه صورت یک ایستگاه مکمل طراحی گردیده به تقویت توانایی های بخش پرداختـه موجب چیره شدن آن بردشواریهای اجرائی به منظور رسیدن به اهداف تحـول می باشد.(تسلیمی، ۱۳۷۶ ص ۱۲۴)
ساختار بعد از تحول (شرایط تحول عملیات) ساختارقبل از تحول (شرایط عملیات متداول)
۲-۲-۶- تغییر ساختاری
انواع تغییراتی که مدیریت قصد ایجاد آن را دارد، متنوع و مختلف هستند نوع تغییر متکی به هدف موردنظر، از آن می باشد. در سطح فردی تغییر، هدف مدیران اثرگذار بر رفتار کارکنان است. آموزش، جامعه پذیری و انجام مشاوره از جمله استراتژی است که مدیران در هنگام ایجاد تغییر در سطح فردی بکار می گیرند. بطور مشابه وقتی هدف مدیریت تغییر در رفتار گروهی است، ممکن است از برنامه های ایجاد تغییر نظییر آموزش حساسیت، بررسی بازخور و مشاوره فرایندی، استفاده کند.
آنچه مد نظر ماست، تغییر ساختاری است. این بدین معنی است که ما به تغییر الگوهای اختیار، دسترسی به اطلاعات، تخصیص پاداشها، تکنولوژی و نظایر اینها توجه خواهیم داشت. البته بدیهی است که اهمیت تغییرات رفتاری در فرایند تغییر را نباید نادیده بگیریم مدیران می توانند و بایستی برای ایجاد تغییر، فنون رفتاری و ساختاری را با هم بکار بگیرند. اگر این دو با هم مورد استفاده قرار گیرند به شکل یک ابزار بسیار مهم و مؤثری برای مدیریت تغییر در خواهند آمد. اما در اینجا تاکید ما صرفا بر جنبه تغییر ساختاری است.
بخش سوم : پیشینه تحقیق
سابقه تحقیقات و مطالعات انجام گرفته
۲-۳-۱- مطالعات خارجی:
