۷-۴-۱-۲ پاردایم حاکم بر تفکر استراتژیک
پارادایم ابتدا در قرن پانزدهم و به معنی الگو و مدل مورد استفاده قرار گرفت.نخستین کسی که اصطلاح پارادایم را در عرصه علم و در مطالعات علمی به کار گرفت ، توماس کوهن فیزیکدان آمریکائی در دهه۶۰ بود.از سال ۱۹۶۰ کلمه پارادایم به معنای الگوی تفکر در هر رشته علمی یا دیگر متون معرفت شناختی بکار رفته است. بر اساس ایده کوهن، پارادایم اصطلاح جامعی است که جمیع مقبولات کارگزاران یک رشته علمی را دربرمی گیرد و چارچوبی را فراهم می سازد که دانشمندان برای حل مسائل علمی در آن محدوده استدلال کنند.(ناظمی و جعفریانی، ۱۳۸۹، ص ۱۰۱)
فرصت ها بر مبنای قواعد پارادایم حاکم قرار دارند. «پارادایم مجموعه ای از قواعد است که محدوده ای را مشخص کرده و به شما نشان می دهد که برای موفقیت در داخل این محدوده چگونه باید رفتار کنید. پارادایم الگویی برای چگونگی حل مسائل ارائه می کند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۲۸)
کوهن تئوری جاری را پارادایم نمی نامد، بلکه جهان بینی موجود را که آن نظریه در قالب آن شکل گرفته و همه کاربردهایی که از آن حاصل شده است را پارادایم می نامد. یک پاردایم حاوی تعمیم پذیری های نمادین، مجموعه ای از باورهای مبتنی بر مدلهای خاص از واقعیت، مجموعه ای از ارزشهای بنیادین و مجموعه ای از الگوهای مشترک استکه تفکر غالب و حاکم بر حوزه علمی را مشخص می کند.
کارکرد پارادایم:
پاردایم ها جهت انسجام بخشی به تئوریها و دادن شکل و چهار چوب به تفکرات رایج در یک حوزه علمی دارای اهمیت هستند. هر پارادایمی محدوده ای را تعریف کرده و در آن محدوده، قواعدی را حاکم می سازد. این قواعد بسیار مهم هستند و تنها با درک عمیق و بهره گیری از آنها است که موفقیت امکان پذیر می گردد. “تولید انبوه”در عرصه ای که قواعد”تولید ناب” حاکم است نمی تواند موفقیت آور باشد. کسب و کار نیز به دور از قاعده “عرضه و تقاضا” کاری بی فایده است. به عبارتی پارادایم مجموعه ای از قواعد است که محــدوده ای را مشخص کرده و نشان می دهد که برای موفقیت در داخل این محدوده چگونه باید رفتار کرد، پارادایم الگویی برای چگونگی حل مسایل ارائه می نماید .
کارکرد مهم دیگر پارادایم ها، ایجاد ساختاری برای پیش فرضها، باورها و برداشتهای مشترک است. پارادایم ها دیدگاه انسان نسبت به حقیقت را بنا می کند و به او طریق درک مسائل را نشان می دهد. پارادایم ها به انسان قدرت تجزیه و تحلیل مسائل پیچیده و نظم دهی به اجزای آن را می بخشد و مبنایی را برای قضاوتهای او فراهم می سازد به گونه ای که “صحیح یا غلط”بودن و چگونگی رسیدن به این نتایج نیز زاییده پارادایم حاکم است. (ناظمی و جعفریانی، ۱۳۸۹، ص ۱۰۲)

۵-۱-۲ الگوهای تفکر استراتژیک

• قلمرو تفکر استراتژیک

تئوری های مدیریت همگی در سه سطح یا قلمرو شکل گرفته و به کار برده می شود: قلمرو رفتاری، قلمرو ساختاری و قلمرو محیطی. نخستین تئوری هایی که با شکل گیری آنها مدیریت به عنوان یک علم پا به عرصه وجود گذاشت به سبب دیدگاه خاصی که وجود داشت یعنی دیدگاه عقلایی ، تئوری هایی بود که در سطح ساختار مطرح می شد. تلاشهای ماکس وبر و فایول در این زمینه قرار می گیرد.
مدیریت استراتژیک در اویل ۱۹۶۰ مطرح شد .با توجه به شدت گرفتن تغییر و تحولات، نگاه ها از داخل سازمان به بیرون معطوف شد و محیط کانون توجه تئوریهای مطرح شده در این زمینه قرار گرفت. در مبانی مدیریت قبل از مطرح شدن استراتژی، بودجه ریزی و برنامه ریزی بلند مدت مطرح بودند این مفاهیم سازمان را به شکل سیستم های بسته می دیدند که قابل تفکیک به اجزای کوچکتر بوده و روابط خطی حاکم بر تعاملات آنها است. پس از مطرح شدن تئوری سیستم ها ، در عرصه مدیریت نظریه ای یافت نمی شود که در طرح خود از روشن کردن نسبت تئوری با این سه مفهوم اساسی در مدیریت یعنی انسان، سازمان و جامعه یا محیط سر باز زند (میرزایی و امیری، ۱۳۸۱) در ادامه همین روند و با اوج گرفتن بحث محیط، استراتری مطرح شد که در آن محیط در بر نامه ریزی بلند مدت لحاظ می شد . تفکر استراتژیک نیز در ادامه بحث مدیریت استراتژیک مطرح شده و به قول مینزبرگ رویکرد نوینی در ادامه استراتژی است. بنابراینقلمرو یا سطح تحلیل در تفکر استراتژیک محیط می باشد. (ناظمی و جعفریانی، ۱۳۸۹، ص ۱۱۰)
تفکر استراتژیک جزء مکاتب توصیفی استراتژی است و بدین لحاظ به جای رویه ها و متدولوژی های تجویزی، الگوهای توصیف کننده، چگونگی رویکرد را ارائه می کند. برای تفکر استراتژی الگوهای متعددی پیشنهاد شده است. هر یک از این الگوها به ابعادی از مفاهیم و فرایند شکل گیری تفکر استراتژیک پرداخته اند. در این مبحث سه الگو از الگوهای معتبر تفکر استراتژیک معرفی می شود.
جین لید کا (J. Liedtka)
الگوی عناصر تفکر استراتژیک
در سال ۱۹۹۸ جین لیدکا استاد دانشگاه داردن نظریات مینتزبرگ درباره تفکر استراتژیک را در قالب یک الگوی مفهومی توسعه داد. در این الگو عناصر اصلی تفکر استراتژیک به صورت مشخص و با معنا ارائه شده است (نمودار ۲-۳). لیدکار برای تفکر استراتژیک پنج رکن اصلی پیشنهاد می کند:
۱- نمایی از سیستم (System perspective)
2- تمرکز بر هدف (Intent Foous)
3- فرصت جویی هوشمندانه (Intelligent Opportunism)
4- پیشروی با فرضیه (Hypothesis)
5- تفکر در زمان (Thinking In Time) (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۷۴)
اولین رکن الگوی لیدکا نمایی از سیستم است: یک متفکر استراتژیک باید همواره الگوی کاملی از عوامل خلق ارزش- از ابتدا تا انتها- را در ذهن داشته باشد و تعامل بین این زنجیره عوامل را به درستی درک کند.
لیدکا دومین رکن تفکر استراتژیک را تمرکز بر هدف می داند در این رکن، تمرکز منابع سازمان در راستای دستیابی به هدف توصیه می شود. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۷۶)
سومین رکن تفکر استراتژیک در این الگو فرصت جویی هوشمندانه است. این رکن به هوشیاری متفکر استراتژیک نسبت به محیط اشاره دارد. یک متفکر استراتژیک علاوه بر چشم انداز و جهت گیری اصولی سازمان باید به تحولات فضای کسب و کار و فرصت های حاصل از آن توجه داشته باشد. این رکن به اهمیت استراتژی های خودجوش (Emergent) در کنار استراتژی های معماری شده (Deliberated) تاکید می کند.
چهارمین رکن تفکر استراتژیک تفکر در زمان است. در این دیدگاه سازمان صرفاً در زمان حال زندگی نمی کند، بلکه این گذشته سازمان است که او را از حال به زمان آینده می راند. چارلزهندی (C.Handy) می گوید: «ما نیاز به احساسی داریم که پیوستگی ما با گذشته را حفظ کند و به احساس دیگری نیاز داریم که ما را از زمان حال به سمت آینده متوجه سازد و فقط بدین ترتیب است که ما در این میانه (زمان حال) احساس کنترل بر تغییرات را داریم.» گذشته، حال و آینده از هم جدا نیستند. «آینده» بر مبنای «گذشته» شکل می گیرد و نقطه آغاز آن شرایط «حال» است. موفقیت های امروز حاصل توانمندی های دیروز سازمان است و برای موفقیت در آینده نیز باید امروز پایه گذاری کرد.
آخرین رکن الگوی لیدکا پیشروی با فرضیه است. لیدکا برای کشف قواعد موفقیت ساز محیط کسب و کار، روش علمی «فرض و آزمون فرض» را توصیه می کند. لیدکا این روش را در شرایطی که پیچیدگی کار به مراتب بیش از توانمندی الگوهای تحلیلی است و زمان بر تصمیم گیری و حرکت محدود است، بسیار موثر می داند. وی بر این باور است که یک متفکر استراتژیک باید قادر باشد خلاقانه فرضیه سازی کند و مدبران آن را در معرض آزمون قرار دهد و بدین ترتیب از محیط پیچیده و تحولات آن بیاموزد. بدین ترتیب بین تفکر و اگر (خلاقیت) و تفکر همگرا (تحلیل) پیوند برقرار می شود و راه جدیدی برای فهم قواعد پیچیده کسب و کار گشوده می گردد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۷۹)
گری هامل (G.Hamel)
الگوی نوآوری استراتژی
گری هامل یکی از سرشناس ترین نظریه پردازان رویکردهای نوین استراتژی است وی الگویی را برای تفکر استراتژیک ارائه داده است که درونمایی اصلی آن نوآوری است. هامل نوآوری استراتژی را با دو مشخصه «خلق ارزش های جدید» برای مشتریان و «خلق ثروت های جدید» برای سهامداران تعریف می کند و آن را شرط بقا و رشد بنگاه ها در محیط پر تحول و ناپیوسته امروز می داند. هامل تاکید می کند که این رویکرد به مفهوم راهکارهای پیچیده نیست، برعکس در محیط های پیچیده، نظم از قواعد ساده ولی عمیق بر می خیزد. چگونه می توان به قواعد ساده ولی عمیق ثروت آفرینی دست یافت؟
هامل خیلی ساده و صریح پاسخ می دهد: هیچ فرآیندی برای دستیابی به استراتژی های قوی و خالق ارزش وجود ندارد ولی همانگونه که ما قادر به خلق گوسفند نیستیم و با این وجود کشتزارهای پرورش اندام، همواره سفره های ما را از طعام های گوناگون گوشت گوسفند انباشته است، در دنیای استراتژی نیز می توان زمینه های مساعد خلق استراتژی های خلاقانه را فراهم ساخت و باقی کار را به طبیعت سپرد . (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۸۱)
هامل در پاسخ به این سؤال ها یک الگوی پنج توصیه ای ارائه می کند:
۱- به صداهای جدید گوش کنید. سازمان های در تدریجاً در تعاملات داخلی و خارجی شود به مجموعه ای از هنجارهای فکری متعارف دست می یابند. این هنجارها هر چند در روان سازی و هماهنگی سازمان اثرات مثبتی دارد ولی راه غیرمتعارف اندیشیدن را بر روی سازمان مسدود می سازد، حال آنکه استراتژی های نوآورانه در اندیشه های متمایز نهفته است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۸۱)
۲- محاورات جدید را برقرار سازید. با گذشت زمان، محاورات سازمانی تکراری و بی خاصیت می شود. برای خروج از این وضعیت، باید تعادل و پایداری فعلی را بر هم زد و مفاهیم و ایده های تازه ای را مورد توجه قرار داد. هامل برای رهایی از این محدوده، تعامل با فضای خارج از مرزهای معمول صنعت را توصیه می کند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۸۲)
۳- شور و شوق تازه در سازمان ایجاد کنید. کارکنان سازمان دارای انگیزه های متفاوتی هستند که آنان را در جهات مختلف به حرکت در می آورد. یکی از عوامل انگیزه بخش انسان ها، احساس رضایت حاصل از «کشف» است. ایجاد یک تصویر صحیح و انگیزه بخش از چشم انداز، طرح و تبیین اهداف عالی و شایسته حمایت در سازمان و ایجاد زمینه و بستری برای مشارکت کارکنان در کشف راهکارهای بدیع و خلاقانه در این راستا، امکان استفاده از این انرژی در خلق استراتژی های نوآورانه را فراهم می سازد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۸۳)
۴- از تجربه های جدید استقبال کنید. بسیاری از ابعاد فهم و بصیرت کسب و کار تنها از طریق تجربه واقعی در محیط بازار قابل اکتساب است. یک سازمان با انگیزه پیشتازی همواره باید پذیرای ایده های جدید باشد و با هدف تجربه کردن و یادگیری، مجموعه ای از اقدامات کوچک و کم ریسک را برنامه ریزی و اجرا کند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۸۴)
۵- چارجوب فکری جدیدی را برای سازمان ترسیم کنید. چارچوب فکری سازمان، مجموعه باورهایی است که نحوه درک او از کسب و کار را تعیین می کند. چارچوب فکری جدید از یادگیری های جدید حاصل می شود و لازمه آن آمادگی سازمان برای دل کندن از باورهای قدیم است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۸۴)
پیتر ویلیامسون (P.J.Williamson)
الگوی گزینه های آینده
پیترویلیامسون، استاد دانشگاه فونتن بلوی (Fontainebleau) فرانسه و صاحب نظر برجسته در زمینه خلاقیت استراتژیک، است وی برای تفکر استراتژیک الگوی گزینه های آینده (Future Options) را ارائه کرده است. ویلیامسون از منظر کاملاً متفاوتی موضوع را نگریسته، اگر چه نهایتاً (در مقایسه با الگوهای لیدکا و هامل) به نتایجی مشابهی رسیده است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۸۵)
ویلیامسوم علت شکست استراتژیک سازمان ها را از دست دادن قدرت مانوور می داند و به عنوان راهکار موثر اجتناب از چنین وضعیتی گزینه سازی برای آینده را پیشنهاد می کند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۸۶)
از دست رفتن قدرت مانوور، به علت فقدان گزینه (های) اثربخش است و چنانچه سازمانی برای شرایط مختلف، سبدی از گزینه های استراتژیک داشته باشد، در شرایط غیرمنتظره، گزینه ای از این سبد راهگشا خواهد بود، حال آنکه احتمالاً رقبای او در همان شرایط به انتهای کار خود خواهند رسید. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۸۶)
۱- محدودیت های پنهان را آشکار کنید. برای اجتناب از زندانی شدن در محدودیت های پنهان، یک سازمان باید نسبت به رفتارهای بالقوه بازار و مشتری دانش و قابلیت های جدید کسب کند. و برای اینکار به دو مجموعه فرایند اساسی نیاز دارد:
فرآیندهایی که دانش سازمان را نسبت به بازار و رفتار جدید آن توسعه می دهند.
فرآیندهایی که قابلیت های سازمان را توسعه می دهند.
۲- فرآیندهای لازم را ایجاد کنید. ایجاد دانش و قابلیت نسبت به بازارهای بالقوه، برای شرایط متحول و پدیده های غیرمنتظره «گزینه» خلق می کند. این امر (توسعه دانش و قابلیت) به فرآیندهای خاص خود را نیاز دارد. کسب دانش در مورد ویژگی های بالقوه بازار می توانند پرریسک و پرهزینه باشد، توسعه قابلیت و توانمندی های سازمانی نیز اینگونه است. فرایند «گزینه سازی» برای آینده نه تنها باید اثربخش ترین دانش و قابلیت را برای سازمان بیافریند بلکه از سوی دیگر باید هزینه های اینکار را نیز به حداقل ممکن کاهش دهد.
۳- سبد گزینه ها را بهینه کنید. چنانچه نقش استراتژی خلق سبدی از گزینه ها برای شرایط غیرقابل پیش بینی آینده دانسته شود، دیگر موفقیت استراتژیک سازمان ها مستلزم توانمندی در پیش بینی دقیق شرایط آینده نخواهد بود. استراتژی به عنوان گزینه های آینده برای هر شرایط خاصی گزینه ای مناسب ارائه می کند و هزینه ایجاد سایر گزینه های استفاده نشده نیز بعنوان هزینه بیمه سازمان در مقابل شرایط غیرقابل پیش بینی توجیه پذیر خواهد بود.
۴- برنامه ریزی و فرصت جویی را تلفیق کنید. برنامه ریزی جهت ایجاد گزینه های آینده، قدرت مانوور سازمان را افزایش داده و آن را از بن بست شرایط دشوار، غیرقابل پیش بینی رهایی می بخشد، ولی این تنها فایده این رویکرد نیست. قابلیت های توسعه یافته سازمان می تواند در یک فرصت ویژه به نحو موثری علیه رقیب اصلی بکار گرفته شود. این قابلیت سازمان را در موقعیت کنشی قرار می دهد و در صورت عدم آمادگی رقیب برای واکنش مناسب، او را در وضعیت دشوار رقابتی قرار خواهد داد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۹۱)
غفاریان و کیانی
پنج فرمان برای تفکر استراتژیک