در تحقیقی که توسط گوردون صورت گرفته است ، راهکارهای ذیل به عنوان راهکارهای عملی برای توانمندسازی توسط مدیران مورد بررسی ، ارائه شده است :

 

 

 

۲-۱-۱۰-۱- راهکار اول : ایجاد جو عاطفی مثبت

 

حمایت های عاطفی مثبت بویژه از طریق یک نمایش ، می تواند بعنوان روشی جهت ایجاد حس قدرت در کارکنان تلقی گردد. بدین منظور مدیران هر چند ماه یکبار ، بایستی جلساتی برای حفظ انگیزه و تهییج کارکنان بر پا نمایند.

 

اینگونه جلسات که ممکن است یک الی دو روز بطول انجامد ، صرفا جهت اعتماد سازی متقابل      می باشد. جلسه با یک سخنرانی پرشور و الهام بخش شروع شده و معمولا فیلم های ویژه ای نیز جهت افزایش روحیه افراد پخش می شود. نظیر فیلمی که کوهنوردی را در حال صعود از یک قله مشکل ، نشان می دهد. پیام القا شده توسط این گونه فیلم ها که فردی رضایت و خشنودی خود را از طریق انجام دادن کاری مشکل در یک رقابت فشرده بدست می آورد ، موجبات ارتقاء هویت کارکان و احیاء احساسات مشترک بین آنها را فراهم می سازد.

 

 

 

 

۲-۱-۱۰-۲- راهکار دوم: برقراری سیستم پاداش و تشویق

 

مدیرانی که در این تحقیق مورد بررسی قرار گرفته اند ، سیستم های پاداشی را برای موفقیت های کارکنانشان در نظر گرفته بودند ، آنها نگرش های متفاوتی را برای پاداش دهی به افراد داشتند. یکی از مدیران ، باشگاهی را تحت عنوان «من تمایزی ایجاد نمودم» را نمایش نمود که یک باشگاه اختصاصی بود و شراط پذیرش در آن ، توسط مدیران مشخص می گردد. هر ساله دو یا سه نفر از افرادی که دارای عملکردی عالی بودند ، به ضیافت شامی در شهر نیویورک دعوت می شدند. بدون اینکه آنها بدانند قرار است عضو باشگاه فوق الذکر گردند در این مراسم از زحمات آنها قدردانی بعمل می آمد.

 

معرفی عمومی نیز روش دیگری جهت پاداش دهی به افراد می باشد. اگر شخصی وظیفه یا پروژه ای را به نحو عالی انجام دهد ، به او فرصت داده می شود تا یافته های خود را در سطحی وسیعه بیان نماید این امر موجب کسب اعتبار و شهرت برای فرد می شود و او را تشویق به انجام دوباره چنین کارهایی می نماید. لذا در برقراری سیستم پاداش ، توجه به قابل رویت بودن پاداش و نیز قابل شناسایی نمودن آن امری مهم می باشد.

 

 

 

۲-۱-۱۰-۳- راهکار سوم: تحسین نمودن گروه ها «بیان اعتماد»

 

پژوهش انجام شده نشان می دهد که رهبران توانمند ، قسمت قابل توجهی از وقت خود را صرف بیان نمودن اعتمادشان به توانائی های کارکنان می نمایند.

 

 

 

۲-۱-۱۰-۴- راهکار چهارم : ترویج نوآوری و مسئولیت پذیری

 

مدیر با ترویج وسیع نوآوری و مسئولیت پذیری در میان کارکنان ، می تواند به توانمند سازی اعضاء سازمان کمک نماید.

 

 

 

۲-۱-۱۰-۵- راهکار پنجم: «پیروزی های اولیه» موفق ساختن

 

بسیاری از مدیران مورد بررسی در این تحقیق ، اذعان داشتند که آنها تغییرات سازمانی را از یک واحد یا پروژه آغاز نموده اند و در صورت موفق بودن در آن سطح ، تغییرات را به کل سازمان تعمیم داده اند. کارکنان بیان داشتند که این تجربیات موفق اولیه به نحو قابل ملاحظه ای حس قدرت و اثر بخشسی را در افراد تقویت خواهد کرد.

 

علاوه بر راهکارهای فوق ، می توان از عواملی همچون «ایجاد سیستم پیشنهادها» انتخاب کارمند نمونه ماه و … بهره گرفت. (نوروزی ، ۱۳۸۴ ، ۲۸-۲۶)

 

 

 

۲-۱-۱۱-موانع توانمندسازی کارکنان

 

وتن و کمرون (۱۹۹۸) مطرح کرده اند که اجرای برنامه توانمندسازی بسیار دشوار است .بسیاری با آگاهی از هزینه هایی که برای کنترل های بسیار زیاد می پردازند به این باور رسیده اند که اگر بعضی از این کنترل ها برداشته می شدند حجم عظیمی از نیروهای مثبت در جهت خدمت به سازمانها آزاد می شدند . در حالیکه در موارد زیادی این اتفاق افتاده است بسیاری از تلاش های ما برای تفویض مسئولیت بیشتر به افراد مورد استقبال قرار نگرفته و با مقاومت روبه رو شده اند . بسیاری از مدیران که با مقاومت کارکنان خود برای مشارکت روبه روشده اند بارها در این مورد تلاش کرده اند .

 

وتن و کمرون (۱۹۹۸) یک دلیل عمده برای عدم تمایل مدیران به توانمندسازی کارکنان را نگرش های شخصی مدیران می دانند .نگرش های مدیرارن را می توان به ۳ طبقه ساماندهی کرد :

 

 

 

 

1. نگرش های مدیران در مورد زیردستان : مدیرانی که از توانمند ساختن دیگران خودداری می کنند اغلب بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقمند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند .آنها بیش از توان خود مسئولیت دارند و قادر به پذیرش مسئولیت بیشتری نیستند .برای آموزش به وقت بسیار زیادی نیاز دارند یا نمی باید درگیر کارها و مسئولیت هایی بشوند که نوعاً مقامات بالاتر انجام             می دهند .آنان احساس می کنند که مشکل عدم توانمندی مربوط به کارکنان است نه مربوط به خودشان .استدلال این است : علاقمندم که افردم را توانمند سازم ، اما آنها مسئولیت         نمی پذیرند .

 

1. فقدان امنیت شخصی : بعضی از مدیران می ترسند چنانچه دیگران را توانمند سازند ، تحسین ها و پاداش های مرتبط با انجام دادن موفقیت آمیز را از دست بدهند . آنان سهیم شدن دیگران در تخصص و مهارت خویش را تمایل ندارند و با ترس از دست دادن قدرت و یا مقام خویش ، دوست ندارند اسرار تجارت خود را به دیگران بگویند .آنان ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند یا از عهده گرفتن هزینه هایی که اشتباهات دیگران را به همراه دارد ، ناخرسندند . استدلال این است که : به توانمند کردن دیگران علاقمندم اما هنگامی که این کار را می کنم آنان یا کار را خراب می کنند یا اینکه می کوشند افتخار تمام کار را به خود اختصاص دهند.

 

1. نیاز به کنترل دیگران : مدیرانی که کارکنان خود را توانمند نمی سازند ، اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه در جریان است را در دست گرفته و آن را هدایت و بر ان حکومت کنند . به اعتقاد آنان بدیهی است که فقدان یک دستور کار و اهداف روشن از جانب کارفرما و سست بودن کنترل ، به آشفتگی ، ناکامی و شکست کارکنان منتهی خواهد شد . آنان احساس می کنند که مدیریت مقامات ارشد سازمان امری اجتناب ناپذیر است . استدلال این است : به توانمند سازی افراد علاقمندم اما آنان به راهنمایی های روشن و یک رشته خطوط راهنما نیاز دارند در غیر این صورت فقدان دستور کار به آشفتگی منتهی خواهد شد .

 

1. ساختار سازمانی : علاوه بر دلایل ذکر شده در بالا ، کوین و اسپریتزر(۱۹۹۷) ساختار سازمانی را به عنوان یکی از موانع عمده توانمندسازی نیروی انسانی می دانند و اظهار می دارند : واقعیت این است که بسیاری از ما با تقویت ساختار سازمانی و نظام های کنترل ، برنامه توانمندسازی را به خوبی اجرا نمی کنیم . به طور عمدی و غیر عمدی پیامی را می فرستیم که واقعاً به کارکنان اعتقاد نداریم و این موجب می شود که برنامه توانمندسازی سست شود .این گونه ساختارها و نظام های کنترل به جای آرامش ، فشارهایی را ایجاد می کنند که ابتکار و ریسک پذیری را از بین ببرد .

 

بنابراین فرهنگ بوروکراسی (دیوان سالاری) که شامل لایه های چند سطحی از سلسله مراتب می شود مانع تغییر است .این فرهنگ بر حفظ وضع موجود از طریق دستورات سنتی قوی از بالا به پایین ، فقدان یک بینش قابل اعتماد برای آینده ، تفکر کوتاه مدیت مدیریتی و فقدان حمایت مدیریت از تغییر تاکید دارند.

 

علاوه بر این فرهنگ فوق توسط یک نظام پاداش دهی که بر حفظ وضع موجود تاکید دارد تقویت         می شود. (عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵،۲۷-۲۵)

 

 

 

۲-۱-۱۲-رویکردهای توانمندسازی

 

کوئین و اسپریتزر(۱۹۹۷ ) با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت های پیشتاز دو رویکرد متفاوت برای توانمندسازی تشخیص داده اند : رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی

 

 

 

۲-۱-۱۲-۱-رویکرد مکانیکی

 

بر اساس این دیدگاه ، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین              می باشد.توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می نماید و اجازه می دهد که در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح ، فرایندها را انجام دهند . دراین رویکرد نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می باشد و ساده سازی و روشن سازی کار وظایف مورد تاکید است .به طور خلاصه توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین .

 

راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتند از :

 

الف ) از مدیریت عالی شروع می شود .

 

ب)  ماموریت ، چشم اندازها و ارزش های سازمانی به روشنی تعریف می شود .

 

ج) وظایف ، نقشه ها و پاداش های کارکنان به وضوح روشن می شوند .

 

د) مسئولیت ها تفویض می شوند .

 

هـ) کارکنان در مقابل نتایج پاسخگو هستند .

 

باون و لاولر (۱۹۹۵)بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات ، تشکیل تیم ها ، آموزش و پاداش تاکید دارند.اول اینکه باید کارکنان آموزش لازم را ببینند و دانش و آگاهی لازم در مورد چگونگی توانمندشدن را داشته باشند .آنها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند . باید ابزارهای لازم برای حل مساله را داشته باشند و باید عملکرد سازمانی را بدانند .دوم اینکه آنان به اهمیت پاداش تاکید می کنند .

 

کارکنان توانا باید برای افزایش مسئولیت پذیری و پاسخگویی پاداش بگیرند .

 

مفهوم توانمندسازی همانند مفهوم قدرت از سوی پژوهشگران مدیریتی مورد توافق قرار نگرفته است .

 

بسیاری از محققان فرض کرده اند که توانمندسازی همان تفویض قدرت یا شرکت کارکنان در قدرت             می باشد .نویسندگان فوق اینگونه نگریستن به توانمندسازی را “رویکرد ارتباطی” می نامند. براساس این دیدگاه توانمندسازی فرایندی است که طی آن رهبر یا مدیر قدرتش را با زیردستان تقسیم می کند .

 

بیشتر صاحب نظران مدیریت ، توانمندسازی را با عنوان مدیریت مشارکتی مانند مدیریت مبتنی بر هدف ، حلقه های کیفیت و هدف گذاری توسط زیردستان مترادف می دانند .

 

به طور خلاصه بر اساس این رویکرد ، هنگامی مدیران می توانند کارکنان را توانمند سازند که آنها را در اطلاعات سهیم کرده و ساختار سازمانی مناسب را فراهم نمایند .بجای سلسله مراتب سنتی ، گروه گرایی را جانشین سازند ، فرصت های آموزشی را فراهم نمایند و برای ریسک ها ، ابداعات و ابتکارات به آنها پاداش دهند . تمام اقدامات فوق بخشی از فرایند توانمندسازی می باشد .

 

 

 

۲-۱-۱۲-۲-رویکرد ارگانیکی

 

طبق این رویکرد ، توانمندسازی به معنی ریسک پذیری ، رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آنان می باشد . کوئین و اسپیرتزر(۱۹۹۷) معتقدند که ساختارهای سازمانی موجود “مانع انجام کار درست” می شوند . آنان فرض می کنند کارکنان توانمند باید ، ساختار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری آنان باید کارآفرین و ریسک پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند.

 

از این دیدگاه توانمندسازی به عنوان فرایند ریسک پذیری و رشد تخصصی تدوین شده است . راهبردهای ضمنی این رویکرد عبارتند از :

 

الف) توانمندسازی را از رده پایین سازمان با درک نیازهای آنان شروع کنیم .

 

ب) رفتار توانمند را برای کارکنان الگو سازیم .

 

ج) ریسک پذیری را تعریف نماییم .

 

د) تیم ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم .

 

هـ )به کارکنان برای انجام وظایف اعتماد کنیم .

 

بر اساس این رویکرد ، توانمندسازی بر حسب باورهای شخصی افراد تعریف می شود .روی هم رفته مطابق این دیدگاه افراد توانا دارای ویژگی های مشترکی هستند . توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند بلکه طرز تلقی در مورد نقش آنها در سازمان می باشد .در عین حال مدیریت سازمان می تواند بستر لازم را برای توانمندترشدن کارکنان فراهم نماید .اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گمارد .آنان باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند ، آنها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده ، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی های خود بکنند و شایسته تاثیرگذاری بر سیستمی باشند که درآن کار می کنند .افراد توانا خود را توانمند می کنند ،            ویژگی های سازمانی می تواند به توانمندشدن آنان کمک نماید .کانگر و کانانگو این دیدگاه را رویکرد انگیزشی می نامند . در ادبیات روان شناسی از قدرت به عنوان انتظار درونی استفاده شده است .

 

جدول زیر رویکردهای توانمندسازی کارکنان را خلاصه کرده است :

 

 

 

 

 

جدول شماره ۲-۳ – رویکرد های توانمندسازی  (برگرفته از ایران زاده و  بابائی هروی ،  ۱۳۸۹، ۳۰)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

رویکرد		هدف	راهبرد	نظریه پرداز
مکانیکی		قدرتمندکردن کارکنان	تفویض قدرت به زیردستان	فوی (۱۹۹۷)     بلانچارد و همکاران (۱۹۹۶)   شوول(۱۹۹۳)
ارگانیکی	انگیزشی	افزایش انگیزه کارکنان	احساس خودکارآمدی	کانگر و کانانگو(۱۹۸۸)
	شناختی	افزایش انگیزه درونی کارکنان	احساس شایستگی     احساس معنی داربودن   احساس موثر بودن  احساس خودمختاری	توماس و ولتهاوس (۱۹۹۰)     اسپریتزر (۱۹۹۵)
			احساس اعتماد	وتن و کمرون (۱۹۹۸)

 

 

 

هم دیدگاه مکانیکی و هم ارگانیکی تصویر ناقصی از توانمندسازی کارکنان را ارائه می دهند . هریک برداشت های متفاوتی از توانمندسازی دارند .اکثر مدیران ، دیدگاه مکانیکی نسبت به توانمندسازی دارند اما این دیدگاه فی نفسه کامل نیست . (ایران زاده و بابائی هروی ، ۱۳۸۹، ۳۰-۲۵)