فرنزچریل در سال ۲۰۰۴، رساله دکترایش را با عنوان “مطالعه میان فرهنگی توانمندسازی کارکنان و عدالت سازمانی” نوشت . در پی این پژوهش وی به این نتیجه رسید که توانمندسازی کارکنان اثرات زیر را دارد :

• توانمندسازی کارکنان موجب توسعه عدالت در سازمان ها می شود .

• توانمندسازی کازکنان موجب افزایش رضایت شغلی می گردد .

• توانمندسازی کارکنان موجب افزایش تعهد کارکنان می شود . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۹۹)

۲-۱-۵-۳-مدل توانمندسازی رایلی ، بنتلی ولین [۲]

رایلی ، بنتلی و لین در سال ۲۰۰۳ ، با اعتقاد به اهمیت توانمندسازی و نقش آن در موفقیت سازمان به جنبه هایی از توانمندسازی پرداخته اند که اغلب نادیده گرفته می شوند .این سه پژوهشگر ارتباط میان توانمندسازی و موفقیت را در پروزه های تکمیل محصول جدید در ۲۱۲ پروژه مورد تجزیه و تحلیل قرار داده و همواره دو پرسش اصلی را مطرح کرده اند :

• آیا توانمندسازی در تمامی انواع پروژه های تکوین محصول جدید مطلوب است ؟

• آیا توانمندسازی بیشتر می تواند لزوماً موثرتر باشد؟

این سه پژوهشگر با اشاره به پژوهش های پیشین ، سه خصوصیت اصلی توانمندسازی را کارایی (سرعت) ، نوآوری و تعهد دانسته و هر یک را به شرح زیر تفسیر کرده اند :

• کارایی و سرعت

رایلی ، بنتلی و لین کوتاه شدنمسیر تصمیم گیری در سازمانهای توانمند را عنصر متمایز این دسته از سازمانها در مقایسه با سازمانهای سنتی می دانند و آنتونی و مک کی[۳] مدیریت سنتی را مدیریت برادر بزرگتر[۴] می نامند .به اعتقاد آنان کوتاه شدن زنجیره تصمیم گیری به معنای کوتاه شدن زنجیره تکوین محصول است .

• نوآوری

رایلی ، بنتلی و لین مدل های سنتی مدیریت پروزه را به لحاظ تاخیر فراوان در تصمیم گیری مانع بزرگی بر سر نوآوری می دانند .در مقابل ، توانمندسازی یا حذف لایه های سازمانی و اعطای حق تصمیم گیری به کارشناسان درگیر در کار پروژه را موجب ترغیب نوآوری در سازمان تلقی و تغییر در مدل های سنتی را در اکثر موارد نوعی ضدانگیزه در نوآوری قلمداد می کنند.

• تعهد

رایلی ، بنتلی و لین توانمندسازی را عامل توزیع قدرت و اطلاعات در سازمان می دانند .آنان با علم به گوناگونی سطوح عدم قطعیت در پروژه های نوآوری ، اثربخشی توانمندسازی را بسته به نوع فناوری متفاوت می دانند .

به اعتقاد آنان توانمندسازی در مقایسه با مدل های سنتی مدیریت سرعت و موفقیت قطعی را تضمین نمی کند . برای مثال در پروژه های بنیادی ، تدوین فناوری و فرایندهای سازمانی به طور موازی تبیین      می شود و نمی توان درگیری سطوح بالای سازمان را برای تصمیم سریع یا دخالت در نظام های سازمانی نادیده گرفت .لذا به نظر آنان تلفیقی از اصول توانمندسازی و مدل های سنتی مدیریت دارای اثربخشی بیشتری است . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۰-۹۹)

شکل شماره ۲-۵- مدل توانمندسازی رایلی ، بنتلی و لین (برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۰)

۲-۱-۵-۴- مدل توانمندسازی گلن لاوراک

گلن لاوراک ، کارشناس برجسته بهداشت انگلستان ، در سال ۲۰۰۳ مدلی از توانمندسازی جوامع کوچک در مناطق روستایی جزایر فیجی ارائه داد .این مدل ، رویکردی جدید به توانمندسازی است که در آن نقش افراد در تبیین و اجرای مدل بسیار پر رنگ است .

مراحل [۶] چهارگانه اجرای این مدل با اصول نه گانه توانمندسازی و گام های هفت گانه به شرح نمودار زیر منطبق است .لاوراک معتقد است مشاهده و مباحثه قبل از ارزیابی می تواند انطباق هرچه بیشتر الگو با نیازمندی های اجتماعی و فرهنگی را تضمین کند . هم چنین ضروری است تعریف روشنی از توانمندسازی نیز ارائه گردد تا فهم مشترکی از موضوع میان اعضا ایجاد شود . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۱)

شکل شماره ۲-۶- مدل توانمندسازی گلن لاوراک

[۱] Franz Cheryl

[۲] Reily,Bentley & Lynn

[۳] Anthony & Mackay

[۴] Big Brother Management

[۵] Glenn Laverack