محدوده زمانی این تحقیق حدوداً ۶ ماه می باشد که از اواسط آذر ماه ۱۳۹۲ شروع و در اواسط خرداد ماه ۱۳۹۳ خاتمه یافته است. زمان بندی مراحل انجام این تحقیق در جدول ۱-۲ آورده شده است:
جدول ۱-۲ :قلمروزمانی تحقیق

محدودیت های تحقیق
این تحقیق تنها کارکنان (به غیر از پزشکان و داروسازان مجموعه) شبکه بهداشت و درمانی استان هرمزگان که شامل پانزده شبکه در استان هرمزگان می باشد، مورد مطالعه و بررسی قرارداده است. و سایر کارکنان شبکه های بهداشت و درمان استانهای دیگر را که خارج از این استان هستند، شامل نمی گردد.
الزامات برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی متعددی ممکن است بر عملکرد کارکنان شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان، مؤثر باشند که در تحقیق حاضر چهار پیش نیاز؛ «پیش نیاز ساختاری، پیش نیاز فرهنگی، پیش نیاز انسانی، پیش نیاز مدیریت»، در نظر گرفته شده است.
تاریخچه مختصری از شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان
سابقه فعالیت های آموزشی این دانشگاه به تاسیس مجموعه آموزشی و پژوهشی هرمزگان در سال توسط سازمان منطقه ای بهداری استان هرمزگان باز می گردد. این مجموعه در مورخ ۹ بهمن ۱۳۶۸ توسط وزیر وقت به دانشکده پرستاری و مامایی تغییر نام یافت و در همان سال با پذیرش ۹۸ دانشجو در رشته های پرستاری و مامایی به فعالیت خود ادامه داد. از سوی دیگر، دانشکده پزشکی بندرعباس نیز در تاریخ اول اسفند ۱۳۶۵ تاسیس گردید و فعالیت آموزشی خود را با پذیرش ۱۴۰ دانشجوی پزشکی آغاز نمود. هم اکنون این دانشگاه با برخورداری از مکانهای مناسب، تجهیزات نوین و نیروی انسانی فداکار و کارآمد به تربیت دانشجویان در حیطه علوم پزشکی و ارائه خدمات بهداشتی و درمانی در سطح استان هرمزگان مبادرت دارد.
شبکه بهداشت و درمان درسال ۱۳۶۴ با ادغام مدیریت ریشه کنی مالاریا و اداره بهداشت محیط تاسیس گردیده و با گسترش وظایف و فعالیت های محوله در حال حاضرعلاوه بر واحد های اداری مالی و پشتیبانی واحد های ستادی ذیل به ارائه خدمات بهداشتی ، درمانی میپردازند :
- واحد آموزش سلامت و ارتباطات - واحد سلامت خانواده -واحد بهداشت مدارس-واحد بهداشت محیط و حرفه ای -واحد مبارزه با بیماریها- واحد آمار و انفورماتیک - واحد نظارت بر امور درمان -واحد امور دارویی شبکه-واحد بهداشت روان- مرکز مشاوره بیماریهای رفتاری-واحد بیمه و پزشک خانواده.
در این سال تعداد ۸ مرکز بهداشتی درمانی شهری و روستایی ۳۴ خانه بهداشت ۳پایگاه بهداشت شهری و ۳ پایگاه بهداشت روستایی ،یک مرکز آموزش بهورزی و تربیت ماما روستایی ۶ واحد تسهیلات زایمانی و یک بیمارستان ۶۴ تخت خوابی ۱ در مانگاه ،۷ داروخانه ،۸ آزمایشگاه ،۲ رادیولوژی واحدهای تحت مجموعه را تشکیل می دهد.
تعداد پزشکان عمومی این شهرستان در این سال ۳۱ نفر و پزشک متخصص ۱۱ نفر می باشند،که در همین سال تعداد ۱ دندانپزشک و ۱ داروساز در شهرستان فعالیت داشته اند.
در سال مذکور برای هر ۳۸۶۵ نفر یک پزشک عمومی و برای هر ۲۹۹۵ نفر یک تخت بیمارستانی دولتی و برای هر کل جمعیتیک دندانپزشک در سطح شهرستان وجود داشته است . شاخص های مربوط به آزمایشگاه برای هر ۱۴۹۷۸ نفر ،رادیولوژی برای هر ۵۹۹۱۲ نفر و داروخانه برای هر ۱۷۱۱۷ نفر یک واحد بوده است (سالنامه آماری دانشگاه علوم پزشکی هرمزگان).

تعریف مفهومی متغیرها
برنامه ریزی:
برنامه ریزی، یعنی انتخاب مأموریتها، هدفها و اقداماتی برای نیل به آنها که مستلزم تصمیم گیری و انتخاب از میان راه های مختلف برای عملکرد آینده سازمان است(فیضی،۱۳۸۸).
استراتژی :
عبارت است از تعیین اهداف و آرمانهای بلندمدت و اساسی برای یک شرکت و پذیرش مجموعه ای از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای حصول به این اهداف و آرمانها(اعرابی و ایزدی،۱۳۸۴).
نیروی انسانی:
منظور از نیروی انسانی یک سازمان تمام افرادی است که در سطوح مختلف سازمان مشغول بکارند(سعادت،۱۳۸۵).
عملکرد:
ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ، ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺍﯼ ﺍﺯ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫـﺎﻳﯽ ﺍﺳـﺖ ﮐـﻪ ﺍﺯ ﻃـﺮﻑﮐﺎﺭﮐﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺍﺯ ﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪﻩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﯽﮔﻴﺮﺩ(حاجی کریمی و رنگریز،۱۳۷۸).
بهداشت:
بهداشت، علم و روش پیشگیرى از بیمارى، طولانى‌تر کردن عمر متوسط بشر و بهبود وضع سلامت جسمى، روانى و اجتماعى او است. بهداشت به‌صورت فردى و جمعى مطرح مى‌شود، اما در هر حال، هدف بهداشت عبارت است از تأمین شرایط لازم جهت رفاه فردى و اجتماعى و تمام فعالیت‌هاى مرتبط با پیشگیرى از بیمارى‌ها.
سازمان بهداشت جهانى، “بهداشت” را چنین تعریف مى‌کند: بهداشت عبارت است از علم و فن پیشگیرى از بیمارى‌ها، افزایش طول عمر، آموزش بهداشت فردى به اشخاص، ارائهٔ خدمات پزشکى و پرستارى به‌منظور تشخیص فورى درمان، توسعه و تکمیل خدمات اجتماعى جهت رفع نیازمندى‌هاى مردم و تأمین وسایل زندگى به‌نحوى که هر فرد بتواند از سلامت و طول عمر بیشترى برخوردار گردد. بهداشت، حالت بهبود و سلامت کامل جسمانى و روانى و اجتماعى است و تنها به فقدان بیمارى یا عدم نقص عضو محدود نمى‌شود.

با پیدایش سیستمهای پست الکتروننیکی ، کارکنان اداری برای یکدیگر پیام نیز ارسال می کنند. در ضمن از آنجایی که کارکنان اداری می توانند از فایلهای مشترک استفاده کنند ، تابلو های اعلانات الکترونیکی نیز ایجاد شده است . این فایلها پست الکترونیکی هستند که مردم می توانند پیامهای عمومی خود را بر روی آنها قرار دهند . این امکانات بسیار جالب توجه هستند ، به طوری که با پیشرفت فناوری می توان نمودار هایی با کیفیت عالی در این پیام ها قرار داد . به علاوه با پیدایش هزینه مکاتبات کاهش یافته ، به طوری که مدرک حاوی متن ، تصویر و نمودار را با قیمت ارزان می توان ازطریق خطوط تلفن انتقال داد . به موازات این پیشرفتها فناوری رایانه ی ، سیستمهای صوتی اداری را نیز ارتقاء بخشیده است . تلفنهای اداری به سیستمهای اختصاصی مبادله خیلی پیچده مرتبط می شوند ( همان منبع ، 1383، ص 32 ).

سیستمهای نوشتار گروهی نیز تهیه شده است . این سیستمها به کارکنان کمک می کنند تا بتوانند به صورت كارآموزی و گروهی با یکدیگر کار کنند. ، هدف از تهیه سیستمهای نوشتار گروهی آن است که کار افراد به تلاشهای گروهی منجر شود و هم این که بتوان به بخشی از کار دیگران که تهیه شده است ، دسترسی داشت . کاربرد سیستمهای ویدئویی نیز رو به گسترش است . سازمان های بزرگ از قابلیت کنفراس ویدئویی ستفاده می کنند تا کارکنان بدون نیاز به مسافرت بتوانند به صورت رو در رو با یکدیگر ارتباط بر قرار کنند . در ابتدای کار ، از این قابلیت‌ها برای ارتباط چند مدیر در دو سه محل استفاده می شد . اما اخیراً از این سیستمها برای ارتباط هزاران نفر بر روی یک موضوع استفاده می شود ( همان منبع ، 1383، ص 32 ).
اتوماسیون اداری ( Office Automation ) : مکانیزمی است در راستای بهبود بهره وری سازمان از طریق اعمال مدیریت اثر بخش و کاربر مجموعه فعالیتهای سازمان با بهره گیری از : گردش الکترونیکی مکاتبات در سطح سازمان ، جستجوی اسان در اطلاعات ذخیره شده ، پاسخگویی سریع و به موقع به مراجعان ، حذف کاغذ از چرخه مکاتبات اداری ، اعمال کنترل مناسب بر کاربران ، ثبت و نگهداری بهینه اطلاعات ، بهبود ارتباطات درون سازمانی .
سیستم اتوماسیون اداری وظیفه بر قراری ارتباطات داخلی سازمان و همچنین افراد سازمان با خارج از سازمان را عهده دار است . این ارتباط به بهبود هماهنگی فعالیت ها و کیفی کردن کار کمک می کند . پردازشگر های متن ، پست الکترونیک ، ارسال صدا ، ارسال فاکس ، ویدئو کنفرانس و کنفرانس کنفرانس صوتی از ابزار هایی که می تواند در این مجموعه به کار رود . سیستم اتوماسیون اداری از سیستم کار تابل و مدیریت فرایند ها تشکیل می شود که با سیستم دبیر خانه ، سیستم های پردازش عملیات و سیستم ارشیو در ارتباط است . بنابراین در یک مجموعه کامل اتوماسیون اداری کلیه عملیات سازمان ازطریق سیستم های نرم افزار های سازماندهی مي شود .
باید توجه کرد که ازطریق مدیریت فرایند ها در یک سیستم جامع نرم افزاری می توان تمامی عملیات یک سازمان را با بهره گرفتن از ابزار های پیش گفته به نحو مطلوب سازماندهی کرد . می توان با بهره گرفتن از سیستم مدیریت فرایند گردش کلیه فرمهایی را که در سیستم های پردازش عملیات (TPS ) وجود دارند را از طریق سیستم کارتابل به انجام رساند . به این ترتیب بدون استفاده از فرمهای کاغذی ” تایید های ” مورد نیاز هر فرم تعریف می شود و با گردش آن در سیستم کارتابل هر فرایند تکمیل می شود . بنابراین اتوماسیون اداری فراتر از بکار گیری تنها یک سیستم کارتابل در سازمان است ولی بخشی از ان محسوب می گردد . ضمن انکه باید توجه داشت با بهره گرفتن از سیستم های یکپارچه که در ان کلیه فرایند های سازمانی با یکدیگر مرتبط هستند می توان به مفهوم کامل به سمت سازمانی حرکت کرد که در آن گردش اطلاعات سریع به موقع و با اطمینان را انتظار داشت و حتماً بدون استفاده از حتی یک برگ کاغذ ( همان منبع ، 1383، ص 32-33 ).
2-1-7-1 جدول انواع کاربرد های سیستم اتوماسیون اداری
اتوماسیون اداری و بهره وری :
یکی از دلایل عمده کاربرد فناوری طلاعات در محیط اداری ، افزایش بهره وری کسانی است که در این ادارات کار می کنند . بررسیهایی که در نیمه دهه 1970 انجام گردید نشان داد که رشد بهره وری در این گروه از کارکنان نسبت به کارگران بخش صنعت و تولید دچار کندی و عقب ماندگی می باشد . بررسیهای شرکتهای آمریکایی در خلال یک دوره دهساله منتهی به واخر دهه 1980 نشان داد که بهره وری در صنعت تقریباً90% رشد داشته است . در حالی که در امور دفتری 4% افزایش وجود داشته است . گزارشات دریافتی از این شزکتها حاکی از آن است که در خلال این دروه ده ساله کل هزینه امور دفتری از 20 الی 30 در صد به 30 الی 40 در صد کل بودجه افزایش یافته است . یکی از نتایج این مطالعه آن بود که هیچ گاه در محیط اداری و دفتری سرمایه گذاری کافی نشده است و دیگر این که فناوری مورد استفاده در این بخش نسبت به سایر بخشها ، دارای کارایی کمتری بوده است . بر آورد انجام شده نشان می داد که سرمایه گذاری در محیط کارخانه که برای کنترل رایانه ی تجهیزات ماشین آلات بکار رفته است . در حدود 10 برابر سرمایه گذاری در بخش اداری بوده است . نتیجه بدیهی این بود که سرمایه گذاری بیشتر در بخش امور اداری یک کارخانه که بهره وری بالایی دارد ، منجر به افزایش قابل توجهی در بهره وری امور اداری خواهد شد (پاركينسون، و رستوم جي،1386، ص 140).
بنا به دلایل زیر باید نتیجه گیری فوق را پذیرفت :

1. 1. اندازه گیری بهره در محیط اداری و مقايسه آن با ساخته های محیط صنعتی کار مشکلی است .

1. 1. ممکن است رابطه بهره وری و هزینه سرمایه ای هماهنگ نباشد عدم توجه به تاثیر عاملی انسانی در محیط اداری و استفاده از فناوری جدید ممکن است منجر به آشفتگی امور و بهره وری پایین شود .

1. 1. میزان بهره وری در آغاز بررسی های فوق مشخص نشده بوده است . ممکن است کارکنان دفتری قبلاً کارایی بیشتری داشته اند و لذا با تغییر روش های انجام کار ، پیشرفت چندانی حاصل نشده باشد. در صورتی که با مکانیزه کردن امور واقعاً بهره وری فزایش یابد ، تاثیر ان بر سازمان به شرح زیر خواهد بود :

1. 1. استفاده بهتر از نیرو کار توام با کاهش تعداد کارکنان و یا افزایش بازده فردی پرسنل

1. 1. استفاده بهتر از زمان به جهت کارایی بیشتر .

1. 1. افزایش بازده مدیریت با تصمیم گیری بهتر .

1. 1. افزایش بازده با عملکرد بهتر افراد .

1. 1. اثر بخشی بیشتر با بهره گرفتن از اطلاعات موجود در محیط سازمان(پاركينسون، و رستوم جي،1386، ص 141).

2-1-8 نکات برجسته درباره اتوماسیون^[3] و بهسازی روش های کار
اگر کامپیوتر نمی بود ، سخنی درباره ساختن مدلهای ریاضی، تحقق در عملیات^[4] یا علم مدیریت^[5] شنیده نمی شد . زیرا تمام اینها بستگی زیاد به سطوح محاسباتی دارد که اگر تنها ماشین حساب دستی به کار می رفت، غیر اقتصادی از آب در می آمد . بنابراین ، اتوماسیون ارتباط بسیار نزدیکی با پیشرفتهای اخیر تئوریهای مدیریت دارد که متکی بر تحقیق در عملیات و ساختن مدلهای ریاضی است (پاركينسون، و رستوم جي،1386، ص 143).
باز خود^[6]:
در مواردی که گزارشهای ارائه شده نشان می دهد که چگونه عملکرد واقعی^[7] در مواردی که گزارشهای ارائه شده نشان می دهد که چگونه عملکرد واقعی را می توان به عملکرد مورد انتظار ^[8] مقایسه کرد ، چنین گزارشهایی به « باز خور » مرسوم اند . داشتن سیستم باز خور کارساز ، برای مدیریت مطلوب ، ضروری است . کامپیوتر با سرعت زیاد و ظرفیت ذخیره اطلاعات ، به سازماندهی باز خور کمک زیادی می کند .
ترموستات نیز یک مثال عالی باز خور است . ترموستات درجه حرارت واقعی اتاق را می سنجد و با درجه برنامه ریزی شده مقایسه می کند و این اطلاعات را به منبع اصلی حرارت می فرستد و برای اصلاح لازم ، سوپاپ را باز می کند یا می بندد. مفهوم کنترل به وسیله باز خور به طور کلی و به خصوص در صنایع پردازش ^[9]حایز اهمیت است (پاركينسون، و رستوم جي،1386، ص 143).
خودكارسازي
جايي كه در يك سازمان مواد با دست جابجا نمي شوند، چنين حالتي خودكار (يا اتوماسيون) ناميده مي شود. خودكار كردن دستگاه ها به علت افزايش استفاده از وسايلي حساس براي تعيين و انتقال اطلاعات مربوط به وزن، حجم، ابعاد، عمق شكافها، وضعيت جاي گيري ، كشش انبساطي، درجه حرارت، فشار، ميزان رواني (يا جاري بودن)، تعداد واحد ها و ويژگيهاي شيميايي گوناگون امكلان پذير است.
اتوماسيون عملاً عبارتست از توليد مستمر با فرايندهاي مجزا ولي به هم پيوسته به گونه اي كه تمام اجزا در سلسله اي قرار مي گيرند كه به صورت خودكار (برقي يا مكانيكي) با هم پيوستگي كامل دارند. در مواردي كه عملكرد خودكار وجود نداشته باشد، اتوماسيون هم وجود ندارد.
كنترلي اتوماتيك عبارتست از به كار بردن وسايل حساس مكانيكلي يا الكتريكي كه عمليات ماشيني و محصول آن را در مقايسه با معيارهاي از پيش تعيين شده كنترلي مي كند. در پرداختن به مواد راديواكتيو، اتوماسيون ضروري است، زيرا عاملي ايمني حايز اهميت است. در عمليات هواپيما و موشكها از كنترل اتوماتيك بايد استفاده شود، زيرا فضاي كار محدود است و اقدام سريع نياز دارد كه خارج از ظرفيت انسان است (پاركينسون، و رستوم جي،1386، ص 144).
اتوماسيون و تصميمات مديريت
مشاهده شخصي يك مدير لزوماً بايد نمونه كوچكي از كلي فعاليت او را تشكيلي دهد. بنابراين، وقتي كه وي براساس مشاهدات شخصي، اقدام اصلاحي به عمل مي آورد، بايد به دلايل ذيل دقت كافي داشته باشد.
اولاً، به سبب اينكه اقدام اصلاحي ممكن است لازم نباشد، ثانياً وقتي كه لازم هم باشد، ممكن است نتواند دست به اقدام اصلاحي بزند، زيرا هنگام مشاهده ممكن است واقعه اي رخ نداده باشد. اين جاست كه اتوماسيون مي تواند فوق العاده سودمند واقع شود. اتوماسيون به مدير، يك تصوير كلي خوب ارائه مي دهد و بنابراين او را در تصميم گيري ياری مي كند (در مقايسه با وقتي كه بر مبناي مشاهده شخصي تصميم مي گيرد).
روند كنوني اين است كه فعاليت هاي ثانوي توليد مانند جمع آوري قراضه ها و دم قيچي ها، بازرسي ، شمارش، روغن كاري و قسمتهائي از فعاليت هاي مربوط به كنترل ابزار، مكانيزه شود. همچنين، مكانيزه كردن تا حدود زياد در فعاليتهايي نظير طراحي مهندسي، كنترلي موجودي، استفاده از ماشينهاي پنجاه ساله در بارگيري سيستمهاي دريافت سفارش و آزمايش به كار برده مي شود. (پاركينسون و رستوم جي،1386، ص 145).
ضرورت تفكر براي آينده
خط توليد ماشينهاي اتوماتيك در توليد محصولاتي كه به همان منظور طراحي شده، بازدهي بالائي دارد، اما نمي تواند چيز ديگري توليد كند. اما نمي تواند چيز ديگر توليد كند. بنابراين، با اتوماسيون، مديريت نمي تواند در مورد توليد يا طراحي سيستمهاي توليدي، روشي آسان گير و به اصطلاح لسه فر^[10] داشته باشد.
اتوماسيون فقط مي تواند بعد از اينكه يك موسسه در مورد توليد يك محصول خاص تصميم گرفت و تعهد كرد به كار گرفته شود. قبل از اينكه هر نوع اتوماسيوني كه (البته بسيار گران قيمت است) به كار افتد، همه چيز بايد روشن و مشخص شود. بدين سبب، با بكارگيري اتوماسيون، مديريت بايد قبلاً در اين باره بينديشد و تا آنجا كه ممكن است در تشخيص نياز براي تغيير، حساسيت به خرج دهد. تغيير اتوماسيون بسيار پرهزينه است، اما بعضي اوقات اين كار لازم است. و نمي توان با خوش خيالي چنين پنداشت كه در آينده كارها خود به خود درست خواهد شد. تصميم گيري درخصوص از رده خارج كردن يا تغيير كارخانه اتوماسيون بايستي بسيار سنجيده باشد.
اتوماسيون با ويژگيهاي حركت و آزمايش خودكار (غير يدي) كه دارد و يكپارچگي كاملي كه در چارچوب فيزيكي كارخانه پديد مي آورد، مديريت را با معارضه اي (چالشي) سخت روبرو مي كند. مديريت نه تنها بايستي به فكر آينده باشد، بلكه بايد تمام وجوه و جنبه هاي يك سازمان را به صورت يكپارچه درآورد تا اتوماسيون به نحو موثر به كار برده شود (همان منبع، ص 146)
2-1-9 بهبود كار و اتوماسيون
براي بهبود كار، دامنه وسيعي وجود دارد. اين نكته اي است كه بايد براي همه كس جاذبه داشته باشد، زيرا هدف، حداكثر صرفه جوئي در تلاش براي به دست آمدن حداكثر ستاده ها با حداقل داده ها است.
قدمهاي اساسي براي بهبود كار عبارتند از :
آيا مي توان قسمتي از عناصر كار را با اطمينان خاطر حذف كرد ؟
آيا مي توان بعضي از قسمتهاي عمليات را تلفيق كرد ؟
آيا با تغيير توالي مراحل كار مي توان عمليات را ساده تر كرد ؟
آيا محل استقرار ابزارها و مواد در فرايند توليد را مي توان مجدداً سازماندهي كرد، به طوري كه افراد وقت كمتري روي اينها صرف كنند ؟
براي اينكه يك شغل مكانيزه شود، تصميم گيري درخصوص سرمايه گذاري لازم است. چنانچه فعاليتي مكرر يا پرهزينه نباشد، مكانيزه كردن آن سودي ندارد. بررسيها نشان داده است كه جابجايي مواد بين 10 تا 90 درصد كل هزينه نيروي كار كارخانه را تشكيل مي دهد. ابزارهاي مكانيكي كار يدي در مورد جابه جائي مواد، مفيد است. اما اغلب ايده هاي ساده، نياز به ابزارهاي گران قيمت و پيچيده با هزينه نگاهداري بالا را كاهش مي دهد. به عنوان مثال، وسائل ساده اي را مي توان با بهره گرفتن از مايعات و نيروي جاذبه، طراحي كرد. قبل از اينكه هرگونه اتوماسيوني به كار گرفته شود، لازم است كه روشها و تجهيزات، استاندارد شود. بنابراين نخست بايد بررسي مبسوطي براي آماده شدن جهت اتوماسيون و مكانيزه كردن به عمل آورد. غالباً اتفاق افتاده است كه كار مفصل مقدماتي پيش از مكانيزه كردن، خود به آنچنان بهبودي در كار منجر شده است كه سرمايه گذاري اضافي در مكانيزه كردن، ديگر ضروري نبوده است. زيرا توجيه قابل قبولي نداشته است.
معيارهاي زماني اساس مديريت مطلوب است، براي همه فعاليتها، بايستي معيارهاي زماني وضع كرد. تعيين معيارهاي زماني برمبناي ميانگين هاي گذشته، چندان مناسب نيست. معيارهاي زماني موثر آنهايي هستند كه به ما مي گويند انجام يك فعاليت چقدر طول مي كشد. براي بررسي زمان انجام كار، بايد نخست يك فعاليت را برحسب عناصر مختلف تشكيل دهنده آن تجزيه كرد. مرحله دوم، استاندارد كردن بهترين راه انجام كار است و سپس معيارهاي زماني را مي توان وضع كرد (همان منبع، ص 148-147).
هيچ كاري نيست كه آن را نتوان برحسب سنجش زمان بررسي كرد ، اما زمان سنجي، خود مستلزم صرف وقت زياد و باارزشي است. صدها مرحله از كار وجود دارد كه در ميان بيتشر بنگاههاي بزرگ مشترك است. چنانچه زمان اين مراحل كار ثبت شود و در اختيار همه توليدكنندگان قرار گيرد، مي توان در وقت و هزينه براي تعيين استانداردها، صرفه جوئي بسياري كرد. اين كاري است كه اينك به گونه فزاينده اي صورت مي گيرد (همان منبع، ص 148-147).
ابزارهاي مكانيكي كار يدي در مورد جابجائي مواد، مفيد است، اما اغلب ايده هاي ساده، نياز به ابزارهاي گران قيمت و پيچيده با هزينه نگاهداري بالا را كاهش مي دهد. به عنوان مثال، وسايل ساده را مي توان با بهره گرفتن از مايعات و نيروي جاذبه، طراحي كرد. قبل از اينكه هرگونه اتوماسيوني به كار گرفته شود، لازم است كه روشها و تجهيزات، استاندارد شود. بنابراين نخست بايد بررسي مبسوطي براي آماده شدن جهت اتوماسيون و مكانيزه كردن به عمل آورد. غالباً اتفاق افتاده است كه كار مفصل مقدماتي پيش از مكانيزه كردن، خود به آنچنان بهبودي در كار منجر شده است كه سرمايه گذاري اضافي در مكانيزه كردن، ديگر ضروري نبوده است. زيرا توجيه قابل قبولي نداشته است. معيارهاي زماني اساس مديريت مطلوب است. براي همه فعاليتها، بايستي معيارهاي زماني وضع كرد. تعيين معيارهاي زماني بر مبناي ميانگينهاي گذشته، چندان مناسب نيست. معيارهاي زماني موثر آنهايي هستند كه به ما مي گويند انجام يك فعاليت چقدر طول مي كشد. براي بررسي زمان انجام كار، بايد نخست يك فعاليت را برحسب عاصر مختلف تشكيل دهنده آن تجزيه كرد. مرحله دوم، استاندارد كردن بهترين راه انجام كار است و سپس معيارهاي زماني را مي توان وضع كرد. هيچ كاري نيست كه آن را نتوان برحسب زمان بررسي كرد، اما زمان سنجي، خود مستلزم صرف وقت زياد و با ارزشي است. صدها مرحله از كار وجود دارد كه در ميان بيشتر بنگاههاي بزرگ مشترك است. چنانچه زمان اين مراحل كار ثبت شود و در اختيار همه توليدكنندگان قرار گيرد، مي توان در وقت و هزينه براي تعيين استانداردها، صرفه جوئي بساير كرد. اين كاري است كه اينك به گونه فزاينده اي صورت مي گيرد (همان منبع، ص 148-147).
2-2) رضایت مندی مشتری :
یکی از عوامل مهم محیطی، مشتریان یک سازمان است. صاحب نظران مدیریت، کسب رضایت مشتری را مهم ترین وظایف و اولویت های مدیریت شرکت ها بر شمرده و لزوم پایبندی همیشگی و پایدار مدیران عالی به جلب رضایت مشتریان را پیش شرط اصلی موفقیت به حساب آورده اند (عالی،1381، ص 68).

رابرت گانیه برای اولین بار طبقه بندی جدیدی از اهداف آموزشی ارائه داده و در آن چگونگی ارائه آموزش و خصوصیات ویژه آموزشی هر یک از اهداف طبقه بندی شده را مطرح کرد.

در طبقه بندی گانیه تأکید بر بازده آموزش است و با شناخت تواناییهایی که قرار است که در انسان به وسیله ای آموزش ایجاد شود آغاز می گردد. بنابراین آنجه در تقسیم بندی اهداف مهم است عملکرد می باشد. هر یک از عملکردهای ویژگی خاص خود را دارد. یعنی از نظر نمره یادگیری و بروز یا نمایش خارجی با سایر موارد تفاوت دارد.( فردانش ، ۱۳۸۲، ص۱۰۳).
” گانیه این عملکردها که به عنوان بازده های یادگیری مشاهده می شوند و به وسیله حالات ذخیره شده درونی یادگیرنده انسانی ممکن می گردند را قابلیت نام نهاد”
گانیه پنج نوع قابلیت را که شرایط یادگیری و نحوه یادگیری آنها در ماهیت با هم تفاوت دارد مشخص کرد که عبارتند از

1. 1. مهارتهای ذهنی( مانند درک قوانین نیوتن).

1. 1. راهبردهای شناختی( مانند حل مسائل جدید زندگی).

1. 1. اطلاعات لغوی یا کلامی(مانند یادگیری وقایع تاریخی).

1. 1. مهارتهای بدنی یا حرکتی( پارک کردن اتومبیل).

1. 1. گرایشها یا نگرشها(احترام به حقوق دیگران).

بنابراین اهداف آموزشی یا غایاتی که ارائه هر آموزش را توجیه می کنند از دیدگاه گانیه از پنج دسته مذکور خارج نیست و به همین دلیل قابلیت های پنج گانه گانیه را می توان انواع اهداف آموزشی تلقی کرد( گانیه و دیگران ، ۱۳۷۴، ص ۷۶).
طبقه بندی هدفهای آموزشی معروف به طبقه بندی بلوم
این طبقه بندی به وسیله گروهی از متخصصان آموزش و اندازه گیری(بلوم، انگلهارت، فرست، هیل و کراتون ۱۹۵۶ ، ترجمه سیف و علی آبادی، ۱۳۶۸) تهیه شده به نام دکتر بنجامین بلوم که سرپرستی گروه را بر عهده داشته، شهرت یافته است. در این طبقه بندی هدفهای آموزشی ابتدا به سه دسته کلی با نامهای حوزه شناختی حوزه عاطفی و حوزه روانی- حرکتی تقسیم شده اند و هر یک از این حوزه ها با حیطه ها هم شامل تعدادی خرده طبقه است. حوزه شناختی دانش و معلومات و توانایی های ذهنی را در بر می گیرد. به سخن دیگر، هدفهای حوزه شناختی به جریانهایی که با فعالیتهای ذهنی و فکری سروکار دارند مربوط می شوند. مثلاً وقتی معلم از این بابت نگران است که یکی از دانش آموزان او در حل کردن مسائل درس حساب با مشکل مواجه است، نگرانی او در رابطه با مشکل دانش آموز به حوزه شناختی مربوط می شود. بنابراین، به وضوح پیداست که بخش اعظم فعالیتهای آموزشی معلمان و کوششهای یادگیری دانش آموزان، در رابطه با وظایف آنها در دوران مختلف تحصیل، به حوزه شناختی ارتباط دارد. ( سیف، ۱۳۸۰، ص ۱۳۶ )
حوزه عاطفی با علاقه، انگیزش، نگرش یا قدردانی و ارزش گذاری سرو کار دارد. برای مثال، وقتی معلم از این بابت نگران است که یکی از دانش آموزان او علاقه ای به درس فیزیک نشان نمی دهد، نگرانی او در رابطه با مشکل دانش آموز به حوزه عاطفی مربوط می شود. همه معلمان در ضمن آموزش هدفهای حوزه شناختی، چه مستقیم و چه غیر مستقیم در تحقق بخشیدن به هدفهای عاطفی نیز می کوشند. با این حال چون غالباً محتوای برنامه درسی را هدفهای حوزه شناختی تشکیل می دهند کاربرد حوزه عاطفی در سطح آموزشگاهها به اندازه حوزه شناختی شهرت نیافته است.
حوزه روانی- حرکتی به زمینه مهارتهای حرکتی یا فعالیتهای بدنی ارتباط دارد. به عبارت دیگر، هر فعالیتی که علاوه بر جنبه روانی دارای جنبه جسمانی هم باشد در این حوزه جای دارد. به عنوان نمونه، وقتی معلمی از این بابت نگران است که یکی از دانش آموزان او نمی تواند حروف صدا دار را درست تلفظ کند، نگرانی او در رابطه با این مشکل دانش آموز به حوزه روانی- حرکتی مربوط است.
تفاوت عمده هدفهای این حوزه با هدفهای حوزه شناختی و حوزه عاطفی در این است که هدفهای حوزه شناختی صرفاً به فعالیتهای شناختی ختم و هدفهای حوزه عاطفی عمدتاً به فعالیتهای عاطفی مربوط می شوند. اما هدفهای حوزه روانی- حرکتی هم به فعالیتهای حوزه شناختی و عاطفی و هم به فعالیتهای جسمی نیاز دارند. هدفهای حوزه روانی- حرکتی نیز به اندازه هدفهای حوزه شناختی در سطح آموزشگاهها کاربرد ندارد . در زیر طبقه بندی حوزه های سه گانه مذکور را بیشتر توضیح می دهیم. ( سیف، ۱۳۸۰، ص ۱۳۷)
طبقه بندی هدفهای آموزشی حوزه شناختی:
هدفهای حوزه شناختی به جریانهایی که با ذهن و اندیشه آدمی سروکار دارند مربوط می شوند، مانند حفظ کردن، فهمیدن، استدلال کردن و قضاوت کردن. ما در اینجا طبقه های اصلی و طبقه های فرعی ( خرده طبقه های)این طبقه بندی را با ذکر هدفهای نمونه برای هر یک از آنها معرفی می کنیم. حوزه شناختی به دو بخش دانش و تواناییها و مهارتهای ذهنی تقسیم شده و هر یک از این دو بخش نیز دارای تقسیماتی به شرح زیر است:
۰۰/۱: دانش. دانش شامل یادآوری ، بازخوانی و بازشناسی امور جزیی و کلی روشها و فرایندها، الگوها، ساختها، یا موقعیتهاست. در واقع دانش عبارت است از حفظ و نگهداری ذهنی مطالب قبلاً آموخته شده. طبقات فرعی( خرده طبقات ) دانش به شرح زیرند:
۱۰/۱ دانش امور جزیی. یادآوری اطلاعات مشخص و مجزا.
۱۱/۱ دانش اصطلاحات:

• • تعریف کردن اصطلاحات علمی و فنی درس فیزیک

• • بیان معانی لغات تازه درس زبان خارجی

۱۲/۱ دانش واقعیتهای مشخص:

• • بازگو کردن وقایع مهم تاریخی مربوط به کشور مورد مطالعه

• • بیان خواص فیزیکی و شیمیایی عناصر مختلف

۲۰/۱ دانش راه ها و وسایل برخورد با امور جزیی. دانش مربوط به راه های سازمان دادن، بررسی کردن داوری کردن و انتقاد کردن. ( سیف، ۱۳۸۰، ص ۱۳۸)
۲۱/۱ دانش امور قراردادی:

• • توضیح دادن قواعد نقطه گذاری مورد استفاده در نوشته های گوناگون.

• • بیان قواعدد و قوانین آداب و معاشرت در فرهنگهای مختلف

۲۲/۱ دانش روالها و توالی ها:

• • توضیح دادن تأثیرات صنعتی شدن یک جامعه بر روابط فرهنگی و بین المللی آن جامعه

• • بیان تأثیرات مشترک عومل ارثی و محیطی بر رشد فرد.

۲۳/۱ دانش طبقه بندیها و طبقات:

• • بیان آثار و نوشته های گوناگون یک رشته

• • بیان شکلهای مختلف مالکیت بازرگانی

۲۴/۱ دانش ملاکها:

• • بیان ملاکهای مورد استفاده در تعیین ارزش غذایی مواد خوراکی

• • بیان ملاکهای طبقه بندی علوم و هنرهای مختلف

۲۵/۱ دانش روش های یا روش شناسی:

مدل فنی - عملیاتی کیفیت^[۲۵]
مدل گرونروز
گرونروز در بحث خود در ارتباط با کیفیت خدمات سه بعد را معرفی می کند:
کیفیت فنی ستاده: کیفیت فنی ستاده که به ستاده واقعی از مواجهه خدمت اشاره دارد. ستاده آن چیزی است که مشتری از سازمان دریافت می کند. این ستاده اغلب به صورت عینی توسط مصرف کننده ارزیابی می شود.
کیفیت عملیاتی مواجهه خدمت: کیفیت فرایند یا عملیاتی به کیفیت فرایندها و رویه ها در تولید و ارائه خدمات به مشتریان اشاره دارد. با توجه به همزمانی تولید و مصرف خدمات، کیفیت فرایند معمولا در هنگام انجام خدمت از سوی مشتری مورد ارزیابی قرار می گیرد.
تصویر ذهنی شرکت: این بعد به ادراکات مشتری از سازمان خدماتی مربوط می شود. تصویر ذهنی به کیفیت ساده وظیفه ای، قیمت، فعالیت های ارتباطی بیرونی، موقعیت فیزیکی، آراستگی و تمیزی و رفتار کارکنان بستگی دارد. تصویر ذهنی معمولاً به مانند یک فیلتر عمل می کند یعنی تصویر خوب از سازمان در ذهن مشتری تا حدودی مشکلات ناشی از نتیجه یا فرایند خدمت را مرتفع می سازد.
مدل لهتینن و لهتینن
این محققین نیز سه بعد برای کیفیت خدمات ارائه کرده اند:

کیفیت فیزیکی: کیفیت فیزیکی به محصولات یا موارد حمایتی از محصولات و خدمات اشاره دارد. (دکوراسیون، امکانات و تسهیلات درون شعبه و غیره)
کیفیت تعاملی: که به تعاملات میان مشتریان و ارائه کنندگان خدمت اشاره دارد.
کیفیت سازمان: که به تصویر ذهنی و ادراکات کلی از سازمان بر می گردد.کیفیت سازمان یک بعد نامحسوس می باشد. بنابراین احتمالاً ادراکات از کیفیت کلی سازمان به تمامی عواملی که در بالا ذکر شد مبتنی می باشد. هریک از این عوامل بر ادراکات افراد تاثیر می گذارد.
مدل سروکوال
در اواسط دهه ۱۹۸۰ بری^[۲۶] و همکارانش، پاراسورامان و زیثامل، شروع به مطالعه شاخصهای کیفیت خدمات و چگونگی ارزیابی کیفیت خدمات توسط مشتریان براساس مفهوم کیفیت ادراک شده خدمات نمودند. مدل آنها در رابطه با کیفیت خدمات بر اساس مصاحبه هایی با ۱۲ گروه مشتریان هدف مختلف شروع شد. بر اساس نظر این نویسندگان، اولین شکاف زمانی ظاهر می شود که ادراکات مدیر با انتظارات مشتریان یکسان نباشد. دومین شکاف، مشکل ترجمه یا تبدیل فهم سازمان از انتظارات مشتریان به ویژگی های کیفیت خدمات است. شکاف سوم، عدم تطابق بین استانداردهای عملکرد خدمات و تحویل خدمات واقعی است که ممکن است در اثر عدم تمایل و یا ناتوانی پرسنل تماس، برای برآوردن انتظارات، باشد. شکاف چهارم، عدم سازگاری بین خدمات واقعی و قول داده شده است که می تواند به دلایلی مانند عدم وجود هماهنگی کافی میان واحد تولید و واحد بازاریابی و… باشد. شکاف پنجم، شکافهای یک الی چهار را در بر می گیرد که تفاوت میان ادراکات مشتری و انتظارات وی از کیفیت خدمات است (رحمانی، ۱۳۸۷).
مدل پاراسورمان دارای ۲۲ مولفه استاندارد شده است که برای اندازه گیری انتظارات مشتریان درباره ابعاد مهم کیفیت به کار می رود. این مقیاس شامل ۵ بعد اساسی به شرح زیر است. هر کدام از این ابعاد دارای چندین مولفه است که به وسیله یک مقیاس ۷ رتبه ای از شدیداً موافق (رتبه ۷) تا شدیداً مخالف (رتبه ۱) اندازه‌گیری می‌شود (لاو لاک و رایت^[۲۷]، ۱۳۸۵).
بعد اول کیفیت: محسوسها یا ملموسات
تجهیزات روزآمد و جدید می باشند؛
امکانات فیزیکی ظاهری جذاب دارند؛
محیط سازمان مرتب و تمیز است؛
کارکنان ظاهری آراسته و تمیز دارند.
بعد دوم کیفیت: قابلیت اعتماد
انجام کار یا خدمت وعده داده شده در زمان معین،
نشان دادن علاقه خالصانه برای حل مشکلات مشتری،
در اولین دفعه خدمت را به طور صحیح انجام می دهند؛
ارائه و انجام خدمت در زمانی که وعده داده شده است؛
سوابق را به طور دقیق نگه داری می کنند.
بعد سوم کیفیت: قابلیت پاسخگویی
بیان دقیق خدماتی که کارکنان به مشتریان ارائه خواهند داد؛
ارائه خدمات در کمترین زمان ممکن،
تمایل دائمی کارکنان برای کمک به مشتریان،
هیچگاه آنقدر مشغول نیستند که نتوانند به درخواست مشتری پاسخ مثبت گویند.
بعد چهارم کیفیت: قابلیت اطمینان (تضمین)
ایجاد اعتماد به مشتریان از طریق رفتارهای مطلوب،
احساس امنیت مشتریان در تعاملات خود با سازمان،
رفتار مودبانه و محترمانه با مشتریان،
کافی بودن دانش کارکنان برای پاسخ به سوالات مشتریان.
بعد پنجم کیفیت: همدلی
توجه فرد به مشتریان،
ساعتهای کاری مناسب برای کلیه مشتریان،
نشان دادن توجه شخصی به مشتریان توسط کارکنان،
داشتن علاقه واقعی و قلبی به مشتری،
درک نیازهای خاص مشتریان.
در این روش، طرز کار به این صورت است که ابتدا از مشتریان خواسته می شود مؤلفه های مذکور را به لحاظ انتظاراتشان از خدمات سازمان، رتبه بندی کنند. سپس از همان مشتریان درخواست می شود که ادراکات خود از عملکرد واقعی سازمان مورد نظر یا خدمت دریافت شده را در خصوص همان ویژگی ها رتبه بندی کنند. در نهایت این دو دسته رتبه بندی با هم مقایسه می شود. در صورتیکه عملکرد ادراک شده (وضع موجود) پایین تر از انتظارات افراد باشد (وضع مطلوب) نشان دهنده آن است که کیفیت خدمات ضعیف می باشد و برعکس بالا بودن عملکرد ادارک شده نسبت به انتظارات مشتری، نشانه بالا بودن کیفیت است (پاراسورمن، زیثامل، بری، ۲۰۰۸).
کاربرد مدل سروکوال
سروکوال به طور طبیعی در درون یک جامعه خدماتی می تواند مورد استفاده قرار گیرد. تا از طریق آن انتظارات، برداشت ها و ادراکات مشتریان آگاه شویم. به این ترتیب می توانیم مشتریان و نیازهای خدماتی آنها را هدف قرار داده و در جهت رفع آنها قدم برداریم.
سروکوال یک وسیله اندازه گیری را در اختیار شرکت قرار می دهد. تا از طریق آن شرکت مورد نظر بتواند کیفیت خدمات خود را مورد محاسبه قراردهد.
سروکوال نه تنها در خارج از شرکت حتی در درون شرکت نیز می تواند مورد استفاده قرار بگیرد. تا بدانیم کارمندان چه برداشتی از کیفیت خدماتی که مشتریان خود ارائه می دهند دارند. به این ترتیب در جهت رفع نقاط ضعف و افزایش کیفیت خدمات آن گام برداریم (همان منبع).

• • سبك رقابتي:انتخاب اين سبك بدين معنی است كه يك طرف، علايق و خواسته هاي خود را مقدم برديگران مي‌داند. استفاده از چنين سبكي باعث ايجاد وضعيت برنده- بازنده مي‌شود.

• • سبك سازش: افرادي كه اين سبك را انتخاب مي‌كنند، از علايق و خواسته هاي خود مي‌گذرند و به ديگران اجازه مي‌دهند به خواسته هايشان دست يابند. بسياري از اين افراد معتقدند كه داشتن يك رابطه دوستانه خوب از هر چيز ديگري مهمتر است.

• • سبك مصالحه: افراد زماني از اين سبك استفاده مي‌كنند كه به دنبال به دست آوردن تمامخواسته ها و علايق خود نيستند يعني ارضاي برخي نيازها برايشان كافي است. در اين روش، انعطاف پذيري، مبادله و مذاكره جايگاه ويژه اي دارد.

• • سبك همكاري: با بهره گرفتن از اين سبك، خواسته هاي هر دو طرف تعارض تأمين مي‌گردد. انتخاب اين سبك به افراد كمك مي‌كند تا به گونه اي كنار هم كار كنند كه همه برنده باشند. با بهره گرفتن از اين سبك، افراد در جستجوي راه حل‌هايي هستند كه با علايق آنها متناسب باشد و باعث حفظ ارتباطات خوبو مؤثر نیز شود.

• • سبك اجتناب: افرادي كه اين سبك را انتخاب مي‌كنند، خود را درگير تعارض نمي كنند. آنها نه به خواسته هاي خود توجهی دارند و نه به خواسته هاي ديگران توجه دارند. تكيه كلام آنها اين است:"شما خودتان تصميم بگيرد و مرا معاف كنيد” (حقیقی و همکاران، 2002: 235)

2-2-4- جایگاه تعارض در مدیریت
بنابر آنچه که گذشت نتیجه می‌گیریم آنچه که تعارض را ایجاد می‌کند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن آن نظریات است. درک نظرات مختلف به مدیران کمک می‌کند تا شیوه مناسبی را برای حل تعارض انتخاب کنند. با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریتدر طول سالهای اخیر، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد.

• • نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض(تئوری یگانگی) می‌گویند.

• • دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند.

• • سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها می‌تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به شمار می‌آید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض می‌گویند (شرمرهورن^[20]، 1998: 32)

2-2-4-1- نظریه سنتی
بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌داند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رفت و اگر چنین می‌شد، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کردند و خود به خود از سیستم خارج می‌شد. در این نظریه، تعارض یک عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان آور هستند، لذا باید از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.
2-2-4-2- نظریه روابط انسانی
این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها می‌داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است. همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.
2-2-4-3- نظریه تعامل
در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرند که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد.
نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمان‌ها را وادار می‌کند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد(دوبرین، 2004:ص 193).
2-2-5- تقسیم بندی تعارضات سازمانی
2-2-5-1- تعارض بر حسب طرف‌های تعارض
نوعی از دسته بندی تعارض، بر اساس طرف‌های تعارض در سازمان می‌باشد. بر این اساس شش نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده می‌شود:

• • تعارض درون فردی

• • تعارض میان افراد

• • تعارض درون گروهی

• • تعارض میان گروهی

• • تعارض میان سازمانها

• • تعارض میان اشخاص و گروه‌ها (گرینبرگ و بارن، 1997:ص 385)

نمودار 2-3: سطوح تعارض (رابينز 1994)
2-2-5-2- تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب
یک شکل دیگری از تعارض که در میان اشکال مختلف تعارض از عمومیت بیشتری برخوردار است خود به دو دسته تقسیم می‌شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض‌ها خوب هستند، بلکه بعضی از آنها از هدف‌های سازمانی پشتیبانی می‌کنند، که به این نوع تعارضات، تعارض سازنده می‌گویند و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و حالت غیرسازنده‌ای دارند که به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می‌گویند. هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف‌های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.
با به کارگیری مفهوم مدیریت تعارض ، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن می‌شود که مدیریت تعارض از یک سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل می‌سازد.(همان)
در موارد زیر تعارض می‌تواند سازنده باشد:

• • هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد

• • زمانی که موجب ابتکار عمل و نوآوری و خلاقیت شود

• • هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد

• • هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند

2-2-6- ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی
منشأ تعارض را ارزیابی کنید. تعارض‌ها خود به خود به وجود نمی‌آیند، بلکه عواملی سبب آنها شده است. برای این که بهتر بتواند شیوه برخورد با تعارض را انتخاب کنید، نخست باید بدانید که منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بیان دیگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعیین کنید.
استیفن رابینز بر اساس یافته‌های تحقیق، دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است:

• • اختلاف‌های شخصی(تفاوت‌های فردی): اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است. تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، اخلاقی و نظام‌های مورد ارزش افراد باشد. عواملی از قبیل: تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش ، هر فرد را به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه، از دیگری متمایز می‌سازد. عدم درک این خصوصیات یا به عبارت بهتر عدم درک این تفاوت‌های فردی اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌های منفی را ایجاد کند، ممکن است عده‌ای را از سوی دیگران به عنوان افرادی غیر قابل‌اعتماد، عجیب، ریاکار و فرصت طلب به حساب آورد و همین دیدگاه موجب کشمکش و تعارض می‌شود.

• • اختلاف‌های ساختاری:اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می‌شود و زمانی به وجود می‌آید که روی اهداف سازمانی، شقوق تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش‌ها و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارض در سازمان می‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازمانی هدف‌های ناسازگاری را انتخاب کند. کارکنان نمی‌دانند در کدام جهت یا هدف گام بردارند.

• • اختلاف‌های ارتباطی:اختلاف‌های ارتباطی، عدم توافق‌هایی هستند که از پیچیدگی‌های علم معانی، عدم درک پیام و اختلاف در مجاری ارتباطی ناشی شده است. معمولاً تعارض‌های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض‌های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونیارتباطات است، که ممکن است این ارتباطات، رابطه‌ای مؤثر و صمیمی نباشد.(کونراد و اسکات، 2002: 2134)

2-2-7- تئوری های سازمانی همکاری محور وتعارض محور:
تعارض و همکاری به اعتقاد مورگان دو پیش فرض متفاوت داشته که تئوری های  سازمان بر اساس آنها شکل گرفته است . یک پیش فرض همکاری در سازمانها را ضروری و یا حداقل هدف مطلوب میداند و تعارض را که همکاری در سازمانها را مخدوش کند، پدیده ای مضر و مخرب میپندارد .