افراد توانمند احساس معنی دار بودن می کنند. آنان برای مقصود یا اهداف فعالیتی که به آن اشتغال دارند ، ارزش قایل اند. آرمانها و استانداردهایشان با آنچه در حال انجام دادن ان هستند ، متجانس دیده        می شوند. فعالیت در نظام ارزشی شان مهم تلقی می شود ، افراد توانمند درباره آنچه تولید می کنند ، دقت می کنند و بدان اعتقاد دارند. آنان در ان فعالیت ، از نیروی روحی یا روانی سرمایه گذاری می کنند و از درگیری و اشتغال خویش ، از نوعی احساس اهمیت شخصی برخوردار می شوند. آنان در نتیجه اشتغال در آن فعالیت ، پیوند و همبستگی شخصی را تجربه می کنند. بنابراین ، معنی دار بودن به نگرشی ارزشی معطوف است.

 

 

فعالیتهای که دارای چاشنی معنی داری هستند ، نوعی احساس هدفمند ، هیجان ، یا ماموریت برای افراد ایجاد می کنند. به جای اینکه نیرو و اشتیاق افراد را هدر بدهند ، منبعی از نیرو و اشتیاق برای آنان فراهم  می آورند. تنها دستیابی به حقوق ، کمک به یک سازمان برای کسب درآمد ، یا دقیق انجام دادن یک شغل ، برای بسیاری از مردم احساس معنی داری ایجاد نمی کند. بعضی چیزهای بنیادی تر ، شخصی تر و ارزش نهادتر باید با فعالیت پیوند یابند ، کار باید با برخی چیزهای انسانی تر همراه باشد.

 

کسب سود شخصی ، معنی دار بودن را تضمین نمی کند؛ برای مثال ، خدمت کردن به دیگران ممکن است هیچ پاداش شخصی در پی نداشته باشد. با وجود این ، ممکن است بسیار معنی دارتر از کاری باشد که پرداختی هنگفت را باعث می شود. از طرف دیگر ، اشتغال در فعالیت های بی معنی ، ناسازگاری ، آزردگی و نوعی احساس دلزدگی از کار را پدید می آورد. افراد دلتنگ یا خسته می شوند. داعیه های دیگر – مانند مقررات ، نظارت و سرپرستی ، یا پرداخت اضافی – لازم است ، تا افراد وادار به سرمایه گذاری در کار شوند.

 

متاسفانه ، این داعیه های فوق العاده ، برای سازمانها گران تمام می شوند و حاکی از آنند که “هزینه هایی بدون ارزش افزوده هستند”  و اثر بخشی سازمانی و کارآیی را محدود می سازند. درخواست انجام دادن کاری که برای کارگران معنی کمی دارد یا اصلا معنی ندارد ، برای شرکتها هزینه های فراوانی ایجاد   می کند. از خود بیگانگی از بی معنی بودن نتیجه می شود؛ و نیرو و انگیزش از کار معنی دار حاصل       می گردد.

 

پژوهش درباره معنی دار بودن کار بودن نتیجه رسیده است که افراد به هنگام اشتغال به کاری که احساس می کنند معنی دار است ، بیشتر به آن تعهد می شوند و بشیتر درگیر آن می گردند ؛ نسبت به زمانی که احساس معنی دار بودن شغل پایین است ، نیروی زیادتری برای آن کار متمرکز می کنند و در پیگیری اهداف مطلوب پشتکار بیشتر نشان می دهند. افراد به علت اینکه کار معنی دار با احساس اهمیت شخصی و خود ارزشی آنان همراه است ، در اشتغال بدان هیجان و شوق بیشتری دارند.

 

همچنین ، افرادی که با احساس معنی دار بودن شغل توانمند شده اند ، نوآورتر ، بر رده های بالاتر تاثیر گذارتر و شخصا کاراتر از کسانی هستند که از لحاظ معنی دار بودن شغل ، امتیازات پایین دارند.    (نوروزی ،  ۱۳۸۴ ،۲۱)

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۶-۵- احساس داشتن اعتماد به دیگران [۲]

 

سرانجام ، افراد توانمند ، دارای حسی به نام اعتقاد هستند. مطمئنند که با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد. این افراد این اطمینان را حفظ می کنند که حتی در مقام زیر دست زیر نتیجه نهایی کارهایشان نه آسیب و زیان ، که عدالت و صفا خواهد بود. معمولا معنی این احاساس آن است که آنان اطمینان دارند که متصدیان مراکز قدرت با صاحبان قدرت ، به آنان آسیب یا زیان نخواهند زد ، و اینکه با آنان بیطرفانه رفتار خواهد شد.

 

با وجود این ، حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی دهند ، افراد توانمند باز هم به گونه ای احساس اعتقاد شخصی را حفظ می کنند؛ به بیان دیگر ، اعتقاد به معنی داشتن احساس امنیت شخصی است. اعتقاد همچنین ، به طور ضمنی ، دلالت بر این دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیب پذیری قرار می دهند. با این همه ، افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتقاد متوجه آنان نخواهد شد.

 

پژوهش در مورد احساس داشتن اعتقاد ، نشان داده است افرادی که اعتقاد می کنند ، آمادگی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمت را جانشین تظاهر و بیمایگی سازند. آنان بیشتر مستعد صراحت ، صداقت و سازگاری هستند تا فریبکاری و ظاهر بینی. همچنین ، آنان ، بیشتر پژوهش گرا و خود سامان ، خودباور و مشتاق به یادگیری هستند؛  برای روابط متقابل ، ظرفیت بیشتری دارند و به گروه ها در مقایسه با افراد به اعتقاد پایین ، درجه بالاتری از همکاری و خطرپذیری را نشان می دهند.

 

افراد دارای اعتماد ، به دیگران بیشتر علاقه دارند؛ تلاش می کنند تا با دیگران باشند و بخش موثری از گروه تلقی شوند. آنان ، همچنین ، خود افشارگرتر ، در ارتباطات مربوط به خود صادق تر و برای گوش دادن با دقت به دیگران ، تواناترند. آنان نسبت به افراد با سطوح پایین اعتماد ، در برابر تغییر کمتر مقاومت می کنند و برای انطباق با ضربه های روانی غیر منتظره تواناترند. احتمال بیشتری وجود دارد که افرادی که به دیگران اعتماد می کنند خود قابل اعتماد و از استانداردهای اخلاقی شخصی بالایی برخوردار باشند.

 

به علت اینکه محیط های اعتقاد کننده به افراد اجازه می دهند که گشاده و فرهیخته شوند. توانمندی بشدت با احساس اعتماد پیوند می یابد.

 

داشتن این احساس که رفتار دیگران استوار و ثابت و قابل اعتماد است ، اینکه اطلاعات را می توان با اطمینان تلقی کرد و اینکه به قول و قرارها عمل خواهد شد ، همگی بخشی از شکل گیری و رشد احساس توانمندی در افراد هستند. اعتماد کردن به دیگران به افراد اجازه می دهد که با اعتقاد به نفس و روشی درشت – بدون ضایع کردن نیرویی برای حفاظت از خود برای ملا کردن روش های پنهان یا سیاست بازی – تلاش کنند.خلاصه ، احساس اعتماد به افراد توانایی می بخشد تا احساس امنیت کنند. (Whetten&Cameron,1998,120).

 

[۱] MeaningFul

 

توانمند سازی مستلزم تحول در نگرش کارکنان است. در سازمانی که توانمند سازی صورت بگیرد افراد آن سازمان از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا برخوردار خواهند شد. بنابراین ، این افراد همیشه پذیرای ایده ها و راه حل های جدید هستند و در نتیجه همیشه سعی می کنند روش های انجام کار خود را تغییر داده و در کوتاهترین زمان ممکن آن را به انجام برسانند (صرفه جویی در زمان و هزینه). بطور خلاصه ، در این حالت برای توانمندسازی می توان این شعار را مطرح ساخت “تحول در نگرش ها ، تغییر در          روش های انجام کار”.

 

 

 

۲-۱-۷-۲- تغییر در مسئولیت ها

 

توانمندسازی موجب تغییر و تحولات گسترده ای در مسئولیت ، مدیریت و کارکنان می شود. همچنانکه اشاره کردیم لازمه توانمندسازی ، تغییر و تحول در نگرش کارکنان است که مدیریت سازمان بایستی از طریق آموزش و … این کار را انجام داده و در نتیجه باعث ارتقای سطوح فکری کارکنان خود گردد. زمانیکه توانایی و تمایل افراد سازمانی بیشتر می گردد ، مسئولیت مدیریت از نظارت مستقیم به سمت هدایتی و تفویضی تغییر پیدا می کند و نهایتا اینکه تغییر در سبک مدیریت ، باعث تغییر در مسئولیت کارکنان نیز می گردد چرا که افراد با آزادی عملی که در کارها بدست آورده اند بایستی خلاق و خود – مدیریت باشند.

 

 

 

 

۲-۱-۷-۳- تغییر در یادگیری

 

در سازمان های سنتی ، افراد بطور واکنشی عمل می کردند ، در صورتی که در سازمان های مدرن (توانمند) افراد به اقدام کارآ ، جستجو و حل مشکلات ، خطرپذیری ، ابراز نظارت و همکاری تمایل دارند. همچنین سازمان های با افراد توانمند ، مکانیزمهایی را بر می گزینند تا کارکنان موقعیت یادگیری و رشد کردن را داشته باشند. (رحمانپور، ۱۳۸۱ ، ۲۵)

 

 

 

۲-۱-۸- ویژگی های افراد توانمند

 

افراد توانمند دارای ویژگی های زیر می باشند :

 

 

1. نسبت به کارها دیدگاهی مثبت دارند

 

1. دارای اعتماد به نفس هستند

 

1. ریسک پذیری بالایی دارند

 

1. در انجام کارها پیگیر و مصمم هستند

 

1. قابلیت انعطاف و انطباق با شرایط متغیر محیطی را دارند

 

1. در کارهای گروهی پیشقدم هستند

 

1. همیشه در حال یادگیری و بدست آوردن اطلاعات نو و جدید هستند

 

1. سعی می کنند تهدیدات را به فرصت تبدیل نمایند.

 

1. این افراد اعتقاد دارند که کار نشدنی (غیرممکن) وجود ندارد. (رحمانپور، ۱۳۸۱ ، ۲۸)

 

 

 

۲-۱-۹- هزینه های توانمندسازی

 

توانمندسازی کارکنان بدون هزینه نیست. یکی از پیامدهای توانمندسازی ، افزایش حیطه شغلی کارکنان می باشد که این خود مستلزم این است که کارکنان بطور شایسته آمزوش داده شوند تا بتوانند خود را با الزامات دامنه وسیع تر مشاغل انطباق دهند. در نتیجه ، یکسری هزینه های آموزشی را به سازمان تحمیل  می کند.

 

توانمندسازی بر امر استخدام نیز تاثیر می گذارد. چرا که اطمینان نسبت به اینکه کارکنان استخدام شده ویژگی های نگرشی و مهارت های مورد نیاز برای تطبیق با توانمندسازی را دارند لازم و ضروری می باشد.

 

هارت لاین و فررل (۱۹۹۶) در تحقیقات خود دریافتند که توانمند سازی پیامدهای مثبت و منفی برای کارکنان دارد.

 

آنها دریافتند که اگر چه افراد توانمند نسبت به توانائیهایشان اعتماد به نفس بدست می آورند ، لیکن آنها ناکامی زیادی را نیز تجربه ، می کنند (تعارض نقش) ، به این دلیل که توانمندسازی منجر به پذیرش مسئولیت های بیشتر از طرف کارکنان می گردد. از دیدگاه سازمان نیز مسئولیت کارکنان توانمند افزایش یافته و مهارت های آنان نیز بهبود می یابد ، به این معنی که کارکنان باید حقوق و دستمزد بیشتری بگیرند.

 

بنابراین هزینه های نیروی کار افزایش می یابد. نهایتا در سازمانی که توانمندسازی صورت بگیرد نظام کنترل و هدایتی تکامل یافته تری را می طلبد. چرا که مدیران باید سعی کنند معیارهایی برای کنترل انتخاب کنند که تناسب بیشتری با ویژگی های شخصیتی کارکنان توانمند داشته باشد. (رحمانپور، ۱۳۸۱ ، ۳۰)

 

 

 

۲-۱-۱۰- راهکارهای عملی برای توانمندسازی

 

در تحقیقی که توسط گوردون صورت گرفته است ، راهکارهای ذیل به عنوان راهکارهای عملی برای توانمندسازی توسط مدیران مورد بررسی ، ارائه شده است :

 

 

 

۲-۱-۱۰-۱- راهکار اول : ایجاد جو عاطفی مثبت

 

حمایت های عاطفی مثبت بویژه از طریق یک نمایش ، می تواند بعنوان روشی جهت ایجاد حس قدرت در کارکنان تلقی گردد. بدین منظور مدیران هر چند ماه یکبار ، بایستی جلساتی برای حفظ انگیزه و تهییج کارکنان بر پا نمایند.

 

اینگونه جلسات که ممکن است یک الی دو روز بطول انجامد ، صرفا جهت اعتماد سازی متقابل      می باشد. جلسه با یک سخنرانی پرشور و الهام بخش شروع شده و معمولا فیلم های ویژه ای نیز جهت افزایش روحیه افراد پخش می شود. نظیر فیلمی که کوهنوردی را در حال صعود از یک قله مشکل ، نشان می دهد. پیام القا شده توسط این گونه فیلم ها که فردی رضایت و خشنودی خود را از طریق انجام دادن کاری مشکل در یک رقابت فشرده بدست می آورد ، موجبات ارتقاء هویت کارکان و احیاء احساسات مشترک بین آنها را فراهم می سازد.

 

 

 

۲-۱-۱۰-۲- راهکار دوم: برقراری سیستم پاداش و تشویق

 

مدیرانی که در این تحقیق مورد بررسی قرار گرفته اند ، سیستم های پاداشی را برای موفقیت های کارکنانشان در نظر گرفته بودند ، آنها نگرش های متفاوتی را برای پاداش دهی به افراد داشتند. یکی از مدیران ، باشگاهی را تحت عنوان «من تمایزی ایجاد نمودم» را نمایش نمود که یک باشگاه اختصاصی بود و شراط پذیرش در آن ، توسط مدیران مشخص می گردد. هر ساله دو یا سه نفر از افرادی که دارای عملکردی عالی بودند ، به ضیافت شامی در شهر نیویورک دعوت می شدند. بدون اینکه آنها بدانند قرار است عضو باشگاه فوق الذکر گردند در این مراسم از زحمات آنها قدردانی بعمل می آمد.

 

در تحقیقی که توسط گوردون صورت گرفته است ، راهکارهای ذیل به عنوان راهکارهای عملی برای توانمندسازی توسط مدیران مورد بررسی ، ارائه شده است :

 

 

 

۲-۱-۱۰-۱- راهکار اول : ایجاد جو عاطفی مثبت

 

حمایت های عاطفی مثبت بویژه از طریق یک نمایش ، می تواند بعنوان روشی جهت ایجاد حس قدرت در کارکنان تلقی گردد. بدین منظور مدیران هر چند ماه یکبار ، بایستی جلساتی برای حفظ انگیزه و تهییج کارکنان بر پا نمایند.

 

اینگونه جلسات که ممکن است یک الی دو روز بطول انجامد ، صرفا جهت اعتماد سازی متقابل      می باشد. جلسه با یک سخنرانی پرشور و الهام بخش شروع شده و معمولا فیلم های ویژه ای نیز جهت افزایش روحیه افراد پخش می شود. نظیر فیلمی که کوهنوردی را در حال صعود از یک قله مشکل ، نشان می دهد. پیام القا شده توسط این گونه فیلم ها که فردی رضایت و خشنودی خود را از طریق انجام دادن کاری مشکل در یک رقابت فشرده بدست می آورد ، موجبات ارتقاء هویت کارکان و احیاء احساسات مشترک بین آنها را فراهم می سازد.

 

 

 

 

۲-۱-۱۰-۲- راهکار دوم: برقراری سیستم پاداش و تشویق

 

مدیرانی که در این تحقیق مورد بررسی قرار گرفته اند ، سیستم های پاداشی را برای موفقیت های کارکنانشان در نظر گرفته بودند ، آنها نگرش های متفاوتی را برای پاداش دهی به افراد داشتند. یکی از مدیران ، باشگاهی را تحت عنوان «من تمایزی ایجاد نمودم» را نمایش نمود که یک باشگاه اختصاصی بود و شراط پذیرش در آن ، توسط مدیران مشخص می گردد. هر ساله دو یا سه نفر از افرادی که دارای عملکردی عالی بودند ، به ضیافت شامی در شهر نیویورک دعوت می شدند. بدون اینکه آنها بدانند قرار است عضو باشگاه فوق الذکر گردند در این مراسم از زحمات آنها قدردانی بعمل می آمد.

 

معرفی عمومی نیز روش دیگری جهت پاداش دهی به افراد می باشد. اگر شخصی وظیفه یا پروژه ای را به نحو عالی انجام دهد ، به او فرصت داده می شود تا یافته های خود را در سطحی وسیعه بیان نماید این امر موجب کسب اعتبار و شهرت برای فرد می شود و او را تشویق به انجام دوباره چنین کارهایی می نماید. لذا در برقراری سیستم پاداش ، توجه به قابل رویت بودن پاداش و نیز قابل شناسایی نمودن آن امری مهم می باشد.

 

 

 

۲-۱-۱۰-۳- راهکار سوم: تحسین نمودن گروه ها «بیان اعتماد»

 

پژوهش انجام شده نشان می دهد که رهبران توانمند ، قسمت قابل توجهی از وقت خود را صرف بیان نمودن اعتمادشان به توانائی های کارکنان می نمایند.

 

 

 

۲-۱-۱۰-۴- راهکار چهارم : ترویج نوآوری و مسئولیت پذیری

 

مدیر با ترویج وسیع نوآوری و مسئولیت پذیری در میان کارکنان ، می تواند به توانمند سازی اعضاء سازمان کمک نماید.

 

 

 

۲-۱-۱۰-۵- راهکار پنجم: «پیروزی های اولیه» موفق ساختن

 

بسیاری از مدیران مورد بررسی در این تحقیق ، اذعان داشتند که آنها تغییرات سازمانی را از یک واحد یا پروژه آغاز نموده اند و در صورت موفق بودن در آن سطح ، تغییرات را به کل سازمان تعمیم داده اند. کارکنان بیان داشتند که این تجربیات موفق اولیه به نحو قابل ملاحظه ای حس قدرت و اثر بخشسی را در افراد تقویت خواهد کرد.

 

علاوه بر راهکارهای فوق ، می توان از عواملی همچون «ایجاد سیستم پیشنهادها» انتخاب کارمند نمونه ماه و … بهره گرفت. (نوروزی ، ۱۳۸۴ ، ۲۸-۲۶)

 

 

 

۲-۱-۱۱-موانع توانمندسازی کارکنان

 

وتن و کمرون (۱۹۹۸) مطرح کرده اند که اجرای برنامه توانمندسازی بسیار دشوار است .بسیاری با آگاهی از هزینه هایی که برای کنترل های بسیار زیاد می پردازند به این باور رسیده اند که اگر بعضی از این کنترل ها برداشته می شدند حجم عظیمی از نیروهای مثبت در جهت خدمت به سازمانها آزاد می شدند . در حالیکه در موارد زیادی این اتفاق افتاده است بسیاری از تلاش های ما برای تفویض مسئولیت بیشتر به افراد مورد استقبال قرار نگرفته و با مقاومت روبه رو شده اند . بسیاری از مدیران که با مقاومت کارکنان خود برای مشارکت روبه روشده اند بارها در این مورد تلاش کرده اند .

 

وتن و کمرون (۱۹۹۸) یک دلیل عمده برای عدم تمایل مدیران به توانمندسازی کارکنان را نگرش های شخصی مدیران می دانند .نگرش های مدیرارن را می توان به ۳ طبقه ساماندهی کرد :

 

 

 

 

1. نگرش های مدیران در مورد زیردستان : مدیرانی که از توانمند ساختن دیگران خودداری می کنند اغلب بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقمند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند .آنها بیش از توان خود مسئولیت دارند و قادر به پذیرش مسئولیت بیشتری نیستند .برای آموزش به وقت بسیار زیادی نیاز دارند یا نمی باید درگیر کارها و مسئولیت هایی بشوند که نوعاً مقامات بالاتر انجام             می دهند .آنان احساس می کنند که مشکل عدم توانمندی مربوط به کارکنان است نه مربوط به خودشان .استدلال این است : علاقمندم که افردم را توانمند سازم ، اما آنها مسئولیت         نمی پذیرند .

 

1. فقدان امنیت شخصی : بعضی از مدیران می ترسند چنانچه دیگران را توانمند سازند ، تحسین ها و پاداش های مرتبط با انجام دادن موفقیت آمیز را از دست بدهند . آنان سهیم شدن دیگران در تخصص و مهارت خویش را تمایل ندارند و با ترس از دست دادن قدرت و یا مقام خویش ، دوست ندارند اسرار تجارت خود را به دیگران بگویند .آنان ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند یا از عهده گرفتن هزینه هایی که اشتباهات دیگران را به همراه دارد ، ناخرسندند . استدلال این است که : به توانمند کردن دیگران علاقمندم اما هنگامی که این کار را می کنم آنان یا کار را خراب می کنند یا اینکه می کوشند افتخار تمام کار را به خود اختصاص دهند.

 

1. نیاز به کنترل دیگران : مدیرانی که کارکنان خود را توانمند نمی سازند ، اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه در جریان است را در دست گرفته و آن را هدایت و بر ان حکومت کنند . به اعتقاد آنان بدیهی است که فقدان یک دستور کار و اهداف روشن از جانب کارفرما و سست بودن کنترل ، به آشفتگی ، ناکامی و شکست کارکنان منتهی خواهد شد . آنان احساس می کنند که مدیریت مقامات ارشد سازمان امری اجتناب ناپذیر است . استدلال این است : به توانمند سازی افراد علاقمندم اما آنان به راهنمایی های روشن و یک رشته خطوط راهنما نیاز دارند در غیر این صورت فقدان دستور کار به آشفتگی منتهی خواهد شد .

 

1. ساختار سازمانی : علاوه بر دلایل ذکر شده در بالا ، کوین و اسپریتزر(۱۹۹۷) ساختار سازمانی را به عنوان یکی از موانع عمده توانمندسازی نیروی انسانی می دانند و اظهار می دارند : واقعیت این است که بسیاری از ما با تقویت ساختار سازمانی و نظام های کنترل ، برنامه توانمندسازی را به خوبی اجرا نمی کنیم . به طور عمدی و غیر عمدی پیامی را می فرستیم که واقعاً به کارکنان اعتقاد نداریم و این موجب می شود که برنامه توانمندسازی سست شود .این گونه ساختارها و نظام های کنترل به جای آرامش ، فشارهایی را ایجاد می کنند که ابتکار و ریسک پذیری را از بین ببرد .

 

بنابراین فرهنگ بوروکراسی (دیوان سالاری) که شامل لایه های چند سطحی از سلسله مراتب می شود مانع تغییر است .این فرهنگ بر حفظ وضع موجود از طریق دستورات سنتی قوی از بالا به پایین ، فقدان یک بینش قابل اعتماد برای آینده ، تفکر کوتاه مدیت مدیریتی و فقدان حمایت مدیریت از تغییر تاکید دارند.

 

علاوه بر این فرهنگ فوق توسط یک نظام پاداش دهی که بر حفظ وضع موجود تاکید دارد تقویت         می شود. (عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵،۲۷-۲۵)

 

 

 

۲-۱-۱۲-رویکردهای توانمندسازی

 

کوئین و اسپریتزر(۱۹۹۷ ) با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت های پیشتاز دو رویکرد متفاوت برای توانمندسازی تشخیص داده اند : رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی

 

 

 

۲-۱-۱۲-۱-رویکرد مکانیکی

 

بر اساس این دیدگاه ، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین              می باشد.توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می نماید و اجازه می دهد که در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح ، فرایندها را انجام دهند . دراین رویکرد نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می باشد و ساده سازی و روشن سازی کار وظایف مورد تاکید است .به طور خلاصه توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین .

 

راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتند از :

 

الف ) از مدیریت عالی شروع می شود .

 

ب)  ماموریت ، چشم اندازها و ارزش های سازمانی به روشنی تعریف می شود .

 

ج) وظایف ، نقشه ها و پاداش های کارکنان به وضوح روشن می شوند .

 

د) مسئولیت ها تفویض می شوند .

 

هـ) کارکنان در مقابل نتایج پاسخگو هستند .

 

باون و لاولر (۱۹۹۵)بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات ، تشکیل تیم ها ، آموزش و پاداش تاکید دارند.اول اینکه باید کارکنان آموزش لازم را ببینند و دانش و آگاهی لازم در مورد چگونگی توانمندشدن را داشته باشند .آنها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند . باید ابزارهای لازم برای حل مساله را داشته باشند و باید عملکرد سازمانی را بدانند .دوم اینکه آنان به اهمیت پاداش تاکید می کنند .

 

کارکنان توانا باید برای افزایش مسئولیت پذیری و پاسخگویی پاداش بگیرند .

 

مفهوم توانمندسازی همانند مفهوم قدرت از سوی پژوهشگران مدیریتی مورد توافق قرار نگرفته است .

 

بسیاری از محققان فرض کرده اند که توانمندسازی همان تفویض قدرت یا شرکت کارکنان در قدرت             می باشد .نویسندگان فوق اینگونه نگریستن به توانمندسازی را “رویکرد ارتباطی” می نامند. براساس این دیدگاه توانمندسازی فرایندی است که طی آن رهبر یا مدیر قدرتش را با زیردستان تقسیم می کند .

 

بیشتر صاحب نظران مدیریت ، توانمندسازی را با عنوان مدیریت مشارکتی مانند مدیریت مبتنی بر هدف ، حلقه های کیفیت و هدف گذاری توسط زیردستان مترادف می دانند .

 

به طور خلاصه بر اساس این رویکرد ، هنگامی مدیران می توانند کارکنان را توانمند سازند که آنها را در اطلاعات سهیم کرده و ساختار سازمانی مناسب را فراهم نمایند .بجای سلسله مراتب سنتی ، گروه گرایی را جانشین سازند ، فرصت های آموزشی را فراهم نمایند و برای ریسک ها ، ابداعات و ابتکارات به آنها پاداش دهند . تمام اقدامات فوق بخشی از فرایند توانمندسازی می باشد .

 

 

 

۲-۱-۱۲-۲-رویکرد ارگانیکی

 

طبق این رویکرد ، توانمندسازی به معنی ریسک پذیری ، رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آنان می باشد . کوئین و اسپیرتزر(۱۹۹۷) معتقدند که ساختارهای سازمانی موجود “مانع انجام کار درست” می شوند . آنان فرض می کنند کارکنان توانمند باید ، ساختار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری آنان باید کارآفرین و ریسک پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند.

 

از این دیدگاه توانمندسازی به عنوان فرایند ریسک پذیری و رشد تخصصی تدوین شده است . راهبردهای ضمنی این رویکرد عبارتند از :

 

الف) توانمندسازی را از رده پایین سازمان با درک نیازهای آنان شروع کنیم .

 

ب) رفتار توانمند را برای کارکنان الگو سازیم .

 

ج) ریسک پذیری را تعریف نماییم .

 

د) تیم ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم .

 

هـ )به کارکنان برای انجام وظایف اعتماد کنیم .

 

بر اساس این رویکرد ، توانمندسازی بر حسب باورهای شخصی افراد تعریف می شود .روی هم رفته مطابق این دیدگاه افراد توانا دارای ویژگی های مشترکی هستند . توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند بلکه طرز تلقی در مورد نقش آنها در سازمان می باشد .در عین حال مدیریت سازمان می تواند بستر لازم را برای توانمندترشدن کارکنان فراهم نماید .اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گمارد .آنان باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند ، آنها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده ، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی های خود بکنند و شایسته تاثیرگذاری بر سیستمی باشند که درآن کار می کنند .افراد توانا خود را توانمند می کنند ،            ویژگی های سازمانی می تواند به توانمندشدن آنان کمک نماید .کانگر و کانانگو این دیدگاه را رویکرد انگیزشی می نامند . در ادبیات روان شناسی از قدرت به عنوان انتظار درونی استفاده شده است .

 

جدول زیر رویکردهای توانمندسازی کارکنان را خلاصه کرده است :

 

 

 

 

 

جدول شماره ۲-۳ – رویکرد های توانمندسازی  (برگرفته از ایران زاده و  بابائی هروی ،  ۱۳۸۹، ۳۰)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

رویکرد		هدف	راهبرد	نظریه پرداز
مکانیکی		قدرتمندکردن کارکنان	تفویض قدرت به زیردستان	فوی (۱۹۹۷)     بلانچارد و همکاران (۱۹۹۶)   شوول(۱۹۹۳)
ارگانیکی	انگیزشی	افزایش انگیزه کارکنان	احساس خودکارآمدی	کانگر و کانانگو(۱۹۸۸)
	شناختی	افزایش انگیزه درونی کارکنان	احساس شایستگی     احساس معنی داربودن   احساس موثر بودن  احساس خودمختاری	توماس و ولتهاوس (۱۹۹۰)     اسپریتزر (۱۹۹۵)
			احساس اعتماد	وتن و کمرون (۱۹۹۸)

 

 

 

هم دیدگاه مکانیکی و هم ارگانیکی تصویر ناقصی از توانمندسازی کارکنان را ارائه می دهند . هریک برداشت های متفاوتی از توانمندسازی دارند .اکثر مدیران ، دیدگاه مکانیکی نسبت به توانمندسازی دارند اما این دیدگاه فی نفسه کامل نیست . (ایران زاده و بابائی هروی ، ۱۳۸۹، ۳۰-۲۵)

 

 

از تواناسازی کارکنان چه منافعی حاصل می شود ؟باون و لاولر [۱](۱۹۹۲) مزایای توانمندسازی کارکنان را در سازمانهای خدماتی به شرح زیر تعریف می کنند :

 

 

 

 

1. کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخ های سریع و به موقع
   می دهند .

 

مشتری پاسخ سریع می خواهد و کارمند هم غالباً دوست دارد بتواند سریع پاسخ دهد و بگوید “این مخالف قوانین ماست” .یا” اجازه دهید با سرپرستم هماهنگ کنم” . کارکنان توانمند دراین موقعیت می توانند فوراً مشتری را هدایت کنند ، کارمند می تواند عصبانیت مشتری را خنثی کرده و او را راضی نگه دارد .این موضوع زمانی با ارزش است که زمان کمی برای مراجعه به قدرت بالاتر وجود داشته باشد . کارکنان توانا حتی قبل از سلام و احوال پرسی با مشتریان اطمینان دارند که آنها همه منابع لازم برای ارائه خدمات به مشتریان را در اختیار دارند .

 

 

 

 

2. افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخ های سریع و به موقع می دهند .

 

خدمت به مشتری ، هم ارائه خدمات و هم بررسی خدمات ناقص و معیوب را در بر می گیرد .اگر چه ارائه خدمات خوب ممکن است از نظر افراد متفاوت معانی متفاوتی داشته باشد اما همه مشتریان احساس می کنند که کسب و کار و یا تجارت ، ارائه خدمات و اموری ثابت هستند .زمانی که ارائه خدمات مناسب باشد درست کردن چیزها بعد از انجام اشتباه آنان می تواند برای یکبار مشتری ناراضی را به مشتری راضی و باوفا تغییر دهد .

 

کارکنان خدماتی آنقدر توانمند نیستند که بتوانند پذیرایی لازم از مشتریان را انجام بدهند .

 

بر عکس مشتریان شنیده اند که کارکنان می گویند : “آرزو داشتیم چیزی را انجام بدهیم که           می توانستیم اما نتوانستیم” ،” تقصیر من نیست” یا” می توانم با مدیرم چک کنم ” . این گونه کارکنان قدرت و دانش لازم برای اصلاح خدمات را ندارند و مشتریان ناراضی باقی می مانند .

 

 

3. کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند .

 

محدودیت های شدید می توانند شان انسان را پایین بیاورند .به کارکنان اجازه دهید که احساس مالکیت نسبت به کارشان کرده و احساس مسئولیت در قبال وظیفه خود داشته باشند و کار خود را بامعنی بیابند .اجازه ندهید کارکنان فکر کنند ماشین اجاره ای هستند .آیا شما دوست دارید که همیشه ماشین اجاره ای باشید ؟ تحقیقات در زمینه طراحی شغل نشانگر این است که وقتی کارکنان احساس خود کنترلی داشته باشند و همچنین کار بامعنی انجام دهند ، راضی تر می باشند .

 

 

4. کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و با آغوش باز ارتباط برقرار می کنند .

 

ادراکات مشتریان از کیفیت خدمات به تواضع ، یکدلی و مسئولیت پذیری کارکنان بستگی دارد.

 

مشتریان تمایل دارند که کارکنان به نیازهای آنان اهمیت دهند .آیا توانمندسازی به ایجاد این حالت کمک می کند ؟ “پژوهشی در این زمنیه در یک بانک نشان می دهد که تحویلدارانی که  خوب سرپرستی شده ، آموزش دیده و پاداش دریافت کرده بوند ، مشتریان از خدمات دریافت شده راضی تر بودند. “

 

وقتی کارکنان احساس کنند که مدیریت به نیازهای آنان توجه دارد آنها نیز به نیازهای مشتریان بیشتر رسیدگی می کنند .در هنگام ارائه خدمات ، احساسات کارکنان در مورد کارشان بر احساس مشتریان در مورد خدمتی که دریافت می کنند اثر می گذارد . به خصوص این موضوع وقتی مهم است که نگرش های کارکنان بخش مهمی از مجموعه خدمات باشد .

 

 

 

 

5. کارکنان توانمند می توانند منبع بزرگی از اندیشه های خدماتی باشند .

 

دادن حق اظهار نظر به کارکنان در مورد چگونگی انجام امور ، می تواند بهبود ارائه خدمات و اندیشه هابرای خدمات جدید منجر شود .کارکنان غالباً آماده اند و تمایل دارند عقایدشان را پیشنهاد کنند  .(عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵، ۲۴-۲۳)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

بخش دوم :تعهدسازمانی

 

 

 

۲-۲-۱-تعهد سازمانی[۲]

 

آیا شما هرگز بعضی از افراد را شناخته اید که کارشان را دوست دارند ولی از سازمانی که در آن کار میکنند متنفر هستند و یابرعکس .اگر شما با افرادی از هر دونوع مواجه شده اید مسلماً از این حقیقت آگاه می شوید که احساس مثبت و منفی درباره شغل تنها قسمتی از کل دیدگاه یک فرد نسبت به کارش می باشد و علاوه بر آن یک شخص احساس مثبت یا منفی نسبت به کل سازمان نیز خواهد داشت .

 

به چنین نگرشی معمولاً تعهد سازمانی می گویند و منعکس کننده این است که تا چه حدی یک فرد با سازمانش شناخته می شود و بهآن تعلق دارد به عبارت دیگر حالتی که فرد شغل خاصی را در سازمان به خود نسبت دهد سازمان را معرف خود می داند .(رابینز ، ۱۳۷۵، ۲۸۵)

 

در ارتباط با تعهد سازمانی مطالعات گسترده ای صورت گرفته است که عمده نتایجی که می توان از آن استنتاج نمود این است که :

 

 

 

 

• به طور کلی منتج به نتایج مطلوب سازمانی همچون عملکرد بالاتر ، ترک خدمت کمتر و غیبت کمتر خواهد شد که تحقیقات متعددی نیز صحت آن را تایید نموده است .

 

• در رفتار سازمانی ، با عناوین گوناگونی ، انواع وسیعی از تعاریف و مقیاس های اندازه گیری برای تعهد سازمانی وجود دارد اما به عنوان یک نگرش ، تعهد سازمانی اغلب چنین تعریف شده است :

 

 

1. میل قوی به ماندن در عضویت یک سازمان

 

1. تمایل به تلاش زیاد برای سازمان

 

1. ایمان قطعی و پذیرش ارزشها و اهداف سازمان

 

به عبارت دیگر تعهد سازمانی یک نگرش درباره وفاداری کارکنان به سازمان است و یک فرایند مستمر می باشد که از طریق آن اعضای سازمان علاقه شان را به سازمان موفقیت و کارایی پیوسته آن نشان
می دهند .(مقیمی ، ۱۳۷۷ ،۳۹۱)

 

 

 

 

 

[۱] Bown & Lawler

مفهوم تعهد سازمانی برای اولین بار توسط وایت مورد بررسی و مطالعه قرار گرفت و سپس به وسیله بسیاری از محققان از جمله پورتر ، مودای ، استیرز ، آلن و می یر ، بیکر توسعه داده شد. (Demiray&Curabay,2008,39)

 

 

تعهد به افراد قدرت می دهد و رفتارهایشان را باتوجه به شرایط مختلف تثبیت می کند لذا می توان گفت که تعهد سبب نوعی وابستگی اجتماعی و روانی افراد به بعضی اشخاص و یا اشیا در زندگی اجتماعی می شود (Liou,2008,118)

 

در فرهنگ لغت وبستر کلمه Commit و یا Commitment به وفای به عهد به چیزی و یا فردی معنی شده اشت .تعهد تمایل بکارگیری تلاش قابل توجهی را برای بهبود سازمان و پذیرش ارزشها و اهداف آن ایجاد کرده (اینگرسول و همکاران ، ۲۰۰۰) و براساس نظریات انگل و پری[۱] (۱۹۸۳)  و همچنین ماتاز [۲] (۱۹۸۸)تحت تاثیر عوامل فردی و سازمانی واقع می شود.

 

براساس نظریه کلیپ تعهد سازمانی مبین رفتار افراد در جهت ارزشها و اهداف سازمان بر اساس انتظارات هنچاری و قانونی سازمانها از اعضایشان می باشد. (Demiray&Curabay,2008,140)

 

وینر[۳] (۱۹۸۲) معتقد است تعهد سازمانی باعث می شود که یک شخص جهت کمال سازمانش پافشاری فداکاری نموده و بیانگر نوعی شیفتگی و تمایل افراد به سازمان می باشد. (Liou,2008,118)

 

تعهد سازمانی عبارت است از نوعی نگرش که در آینده زندگی کاری و کیفیت ارتباط بین یک کارمند و یک سازمان تاثیر می گذارد (Vakola & Nikolaou,2005,168)

 

به نظر رابینز[۴] تعهد سازمانی عبارت است از حالتی که فرد به واسطه عضویت درآن سازمان خود را معرفی نماید و آرزو کند در عضویت آن سازمان باقی بماند . به عبارت دیگر تعهد سازمانی یک نگرش درباره وفاداری کارکنان به سازمان و یک فرایند مستمر است که به واسطه مشارکت افراد در تصمیمات سازمانی ، توجه افراد به سازمان و موفقیت و رفاه سازمان را می رساند .

 

تعهد سازمانی عبارت است از ارتباط قوی بین یک شخص با یک سازمان منحصر به فرد جهت شناسایی خود. (Mowday & Steers & Porter ,1979,224)

 

شلدون [۵]تعهد سازمانی را چنین تعریف می کند :” نگرش یا جهت گیری که هویت فرد را به سازمان مرتبط و یا وابسته می کند .” (ساروقی ، ۱۳۷۵ ، ۶۶-۶۵).

 

گریفین [۶] (۱۹۹۹) تعهد سازمانی را دیدگاهی دانسته که میزان تطابق و تعلق فرد را به سازمان منعکس می کند .(پازارگادی و جهانگیر ، ۱۳۸۵ ، ۵).

 

با مروری بر تعاریف ارائه شده ، مشاهده می شود که اکثر قریب به اتفاق اندیشمندان بر تعهد به عنوان نوعی نگرش و رفتار که ناشی از تعلق خاطر و وابستگی و وفاداری با سازمان می باشد نام برده اند ، لذا    می توان گفت تعلق سازمانی نوعی نگرش و رفتار بوده که شخص با انجام آن سعی می کند ضمن انتساب خود به سازمان خاص ، به عنوان عضوی وفادار تمام تلاش خود را در جهت تحقق اهداف آن سازمان به کار گیرد .

 

 

 

۲-۲-۲-اهمیت تعهد سازمانی

 

اهمیت و ضرورت پرداختن یک سازمان به تعهد سازمانی و افزایش سطح این تعهد را می توان در موارد زیر خلاصه نمود : (Steers & Porter ,1983,290)

 

باید توجه داشت که تعهد سازمانی یک مفهوم جدید بوده و به طور کلی با وابستگی و رضایت شغلی تفاوت دارد .برای مثال پرستاران ممکن است کاری را که انجام می دهند دوست داشته باشند ولی از بیمارستانی که درآن کار می کنند ناراضی باشند که درآن صورت آنها شغل های مشابهی را در محیط های مشابه دیگر جستجو خواهند کرد یا بالعکس پیشخدمت های رستورانها ممکن است ، احساس مثبتی از محیط کارخود داشته باشند ، اما از انتظار کشیدن در سرمیزها یا به طور کلی همان شغلشان متنفر باشند.

 

ضمناً همانطور که تحقیقات نشان داده است ، تعهد سازمانی با پیامدهایی از قبیل رضایت شغلی، حضور، رفتارسازمانی فرا اجتماعی و عملکرد شغلی رابطه مثبت و با تمایل به ترک شغل رابطه منفی دارد . (فرهنگی و حسین زاده ، ۱۳۸۴ ، ۱۴).

 

درک و ارتقا تعهد سازمانی می تواند به عنوان عامل اصلی و ضروری در راستای بالابردن میزان کارایی و اثربخشی به کار گرفته شود (Griffin & Hepburn ,2005,612)

 

تعهد میزان اثربخشی سازمانی و رضایت و خوشنودی پرسنل را تحت تاثیر قرارداده و سبب می شد که کارکنانی که از تعهد بالاتری برخوردار هستند نسبت به کارکنانی که تعهد کمتری دارند از شانس بیشتری جهت ادامه خدمت برخوردار باشند. (Lok & Crawford, 1999,368)

 

اهمیت تعهد از سوی نویسندگانی به شرح زیر مورد تاکید واقع گردیده است :

 

پیترز و آستین به سازمان ها چنین توصیه می کنند : به انسانها اعتماد کنید و با آنان به مانند بزرگسالان رفتار کنید ، آنان را با سبک رهبری عینی و اسطوره ای برانگیزید .حاکمیت یک حالت دایم و وسواس گونه برای نیل به کیفیت را بسط و توسعه بخشید . درآنها (کارکنان ) این احساس را به وجود آورید که حس کنند مالک کسب و کار هستند و در چنین شرایطی است که نیروی کار شما با یک تعهد جامع واکنش نشان خواهد داد .

 

تحقیقات نشان داده است که بین تعهد سازمانی و حمایت شغلی و فرصت های پیشرفت رابطه مستقیم وجود دارد ، یعنی سازمانها هرچه بهتر فرصت های پیشرفت را برای کارکنان که انگیزه کسب موفقیت آنها بالاست ، فراهم آوردند .آنان از کنار خود خوشنودی بیشتری خواهند داشت و به سازمان و اهداف آن        پایبند تر خواهند بود .

 

شناخت فرد در کار باید در خدمت تدبیر و تنظیم برنامه ها و روش هایی باشد که افراد را برای ایفای وظایف شغلی خود در موقعیت مساعدی قرار دهد .(ربیعی مندجین ، ۱۳۷۷ ،۴۸-۴۷).

 

علاوه بر موارد عنوان شده در اهمیت تعهد سازمانی می توان گفت کارکنانی که به سازمان متعهد        می باشند همواره و در تمامی مراحل زندگی ، حتی  پس از بازنشستگی نیز این انگیزه را در خود حفظ کرده و همیشه سعی در ایجاد چهره مناسبی از سازمان خود در جامعه دارند و در مقابل مشکلات سازمان احساس مسئولیت داشته و به موفقیتهای آن نیز افتخار می کنند .

 

 

 

 

۲-۲-۳-شرایط ایجاد تعهد سازمانی

 

برای ایجاد تعهد سه مرحله مطرح است :

 

 

1. پذیرش[۷] : در این مرحله شخص نفوذ دیگران را برای به دست آوردن چیزی مانند حقوق  می پذیرد .

 

1. تعیین هویت کردن یا همانند سازی : در این مرحله شخص نفوذ خود را به منظور ادامه روابط ارضاکننده و خود مطرحی می پذیرد .افراد به خاطر پیوستن به سازمان احساس غرور می کنند.

 

1. درونی شدن [۸]: در این مرحله فرد متوجه می شود که ارزش های سازمان ماهیتاً و ذاتاً پاداش دهنده هستند و با ارزش های شخصی فرد منطبق می باشند .

 

چنانچه ایجاد تعهد را به شیوه بالا قرار دهیم به ما کمک خواهد کرد که بدانیم سازمانهای مختلف چگونه در بین نیروی انسانی خود تعهد ایجاد می کنند . درواقع می توان این سازمانها را بر اساس نوع تعهدی که از طریق آنها نشان داده شده است طبقه بندی کرد .به طور مثال سازمانهای مذهبی از اعضایی تشکیل یافته که ارزش های سازمان در آن درونی شده است .

 

سازمان های ژاپنی و سازمانهایی که دارای فرهنگ قوی سازمانی هستند ، به وسیله اعضایی که خودشان را با سازمان تعیین هویت می کنند شناخته می شوند .این افراد خودشان را با سازمان تعیین هویت می کنند و شناخته می شوند چرا که این سازمانها خواهان چیزهایی هستند که برای اعضای آنها ارزشمند است . نهایتاٌ زمانی که در بعضی از سازمانها (یا بهتر است گفته شود در اکثر سازمانها ) اعضا دستورات را          می پذیرند اما ممکن است تعهد کمی نسبت به سازمان داشته باشند ، بدین معناست که فرد بیش از تبادل کار برای پول و مقام متعهد به سازمان نیست .(خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۳۷ )

 

برای تبیین بهتر موضوع نمودار نمودار هرم سطوح تعهد را در شکل زیر می بینید :

 

 

 

شکل شماره ۲-۱۴ –هرم سطوح تعهد  (برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۳۸)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[۱] Angel & Perry

 

[۲] Mottaz

 

[۳] Weiner

 

[۴] Rabinz

 

[۵] Sheldon

 

[۶]  Greffin

 

[۷] Compliance