مدل فنی - عملیاتی کیفیت^[۲۵]
مدل گرونروز
گرونروز در بحث خود در ارتباط با کیفیت خدمات سه بعد را معرفی می کند:
کیفیت فنی ستاده: کیفیت فنی ستاده که به ستاده واقعی از مواجهه خدمت اشاره دارد. ستاده آن چیزی است که مشتری از سازمان دریافت می کند. این ستاده اغلب به صورت عینی توسط مصرف کننده ارزیابی می شود.
کیفیت عملیاتی مواجهه خدمت: کیفیت فرایند یا عملیاتی به کیفیت فرایندها و رویه ها در تولید و ارائه خدمات به مشتریان اشاره دارد. با توجه به همزمانی تولید و مصرف خدمات، کیفیت فرایند معمولا در هنگام انجام خدمت از سوی مشتری مورد ارزیابی قرار می گیرد.
تصویر ذهنی شرکت: این بعد به ادراکات مشتری از سازمان خدماتی مربوط می شود. تصویر ذهنی به کیفیت ساده وظیفه ای، قیمت، فعالیت های ارتباطی بیرونی، موقعیت فیزیکی، آراستگی و تمیزی و رفتار کارکنان بستگی دارد. تصویر ذهنی معمولاً به مانند یک فیلتر عمل می کند یعنی تصویر خوب از سازمان در ذهن مشتری تا حدودی مشکلات ناشی از نتیجه یا فرایند خدمت را مرتفع می سازد.
مدل لهتینن و لهتینن
این محققین نیز سه بعد برای کیفیت خدمات ارائه کرده اند:

کیفیت فیزیکی: کیفیت فیزیکی به محصولات یا موارد حمایتی از محصولات و خدمات اشاره دارد. (دکوراسیون، امکانات و تسهیلات درون شعبه و غیره)
کیفیت تعاملی: که به تعاملات میان مشتریان و ارائه کنندگان خدمت اشاره دارد.
کیفیت سازمان: که به تصویر ذهنی و ادراکات کلی از سازمان بر می گردد.کیفیت سازمان یک بعد نامحسوس می باشد. بنابراین احتمالاً ادراکات از کیفیت کلی سازمان به تمامی عواملی که در بالا ذکر شد مبتنی می باشد. هریک از این عوامل بر ادراکات افراد تاثیر می گذارد.
مدل سروکوال
در اواسط دهه ۱۹۸۰ بری^[۲۶] و همکارانش، پاراسورامان و زیثامل، شروع به مطالعه شاخصهای کیفیت خدمات و چگونگی ارزیابی کیفیت خدمات توسط مشتریان براساس مفهوم کیفیت ادراک شده خدمات نمودند. مدل آنها در رابطه با کیفیت خدمات بر اساس مصاحبه هایی با ۱۲ گروه مشتریان هدف مختلف شروع شد. بر اساس نظر این نویسندگان، اولین شکاف زمانی ظاهر می شود که ادراکات مدیر با انتظارات مشتریان یکسان نباشد. دومین شکاف، مشکل ترجمه یا تبدیل فهم سازمان از انتظارات مشتریان به ویژگی های کیفیت خدمات است. شکاف سوم، عدم تطابق بین استانداردهای عملکرد خدمات و تحویل خدمات واقعی است که ممکن است در اثر عدم تمایل و یا ناتوانی پرسنل تماس، برای برآوردن انتظارات، باشد. شکاف چهارم، عدم سازگاری بین خدمات واقعی و قول داده شده است که می تواند به دلایلی مانند عدم وجود هماهنگی کافی میان واحد تولید و واحد بازاریابی و… باشد. شکاف پنجم، شکافهای یک الی چهار را در بر می گیرد که تفاوت میان ادراکات مشتری و انتظارات وی از کیفیت خدمات است (رحمانی، ۱۳۸۷).
مدل پاراسورمان دارای ۲۲ مولفه استاندارد شده است که برای اندازه گیری انتظارات مشتریان درباره ابعاد مهم کیفیت به کار می رود. این مقیاس شامل ۵ بعد اساسی به شرح زیر است. هر کدام از این ابعاد دارای چندین مولفه است که به وسیله یک مقیاس ۷ رتبه ای از شدیداً موافق (رتبه ۷) تا شدیداً مخالف (رتبه ۱) اندازه‌گیری می‌شود (لاو لاک و رایت^[۲۷]، ۱۳۸۵).
بعد اول کیفیت: محسوسها یا ملموسات
تجهیزات روزآمد و جدید می باشند؛
امکانات فیزیکی ظاهری جذاب دارند؛
محیط سازمان مرتب و تمیز است؛
کارکنان ظاهری آراسته و تمیز دارند.
بعد دوم کیفیت: قابلیت اعتماد
انجام کار یا خدمت وعده داده شده در زمان معین،
نشان دادن علاقه خالصانه برای حل مشکلات مشتری،
در اولین دفعه خدمت را به طور صحیح انجام می دهند؛
ارائه و انجام خدمت در زمانی که وعده داده شده است؛
سوابق را به طور دقیق نگه داری می کنند.
بعد سوم کیفیت: قابلیت پاسخگویی
بیان دقیق خدماتی که کارکنان به مشتریان ارائه خواهند داد؛
ارائه خدمات در کمترین زمان ممکن،
تمایل دائمی کارکنان برای کمک به مشتریان،
هیچگاه آنقدر مشغول نیستند که نتوانند به درخواست مشتری پاسخ مثبت گویند.
بعد چهارم کیفیت: قابلیت اطمینان (تضمین)
ایجاد اعتماد به مشتریان از طریق رفتارهای مطلوب،
احساس امنیت مشتریان در تعاملات خود با سازمان،
رفتار مودبانه و محترمانه با مشتریان،
کافی بودن دانش کارکنان برای پاسخ به سوالات مشتریان.
بعد پنجم کیفیت: همدلی
توجه فرد به مشتریان،
ساعتهای کاری مناسب برای کلیه مشتریان،
نشان دادن توجه شخصی به مشتریان توسط کارکنان،
داشتن علاقه واقعی و قلبی به مشتری،
درک نیازهای خاص مشتریان.
در این روش، طرز کار به این صورت است که ابتدا از مشتریان خواسته می شود مؤلفه های مذکور را به لحاظ انتظاراتشان از خدمات سازمان، رتبه بندی کنند. سپس از همان مشتریان درخواست می شود که ادراکات خود از عملکرد واقعی سازمان مورد نظر یا خدمت دریافت شده را در خصوص همان ویژگی ها رتبه بندی کنند. در نهایت این دو دسته رتبه بندی با هم مقایسه می شود. در صورتیکه عملکرد ادراک شده (وضع موجود) پایین تر از انتظارات افراد باشد (وضع مطلوب) نشان دهنده آن است که کیفیت خدمات ضعیف می باشد و برعکس بالا بودن عملکرد ادارک شده نسبت به انتظارات مشتری، نشانه بالا بودن کیفیت است (پاراسورمن، زیثامل، بری، ۲۰۰۸).
کاربرد مدل سروکوال
سروکوال به طور طبیعی در درون یک جامعه خدماتی می تواند مورد استفاده قرار گیرد. تا از طریق آن انتظارات، برداشت ها و ادراکات مشتریان آگاه شویم. به این ترتیب می توانیم مشتریان و نیازهای خدماتی آنها را هدف قرار داده و در جهت رفع آنها قدم برداریم.
سروکوال یک وسیله اندازه گیری را در اختیار شرکت قرار می دهد. تا از طریق آن شرکت مورد نظر بتواند کیفیت خدمات خود را مورد محاسبه قراردهد.
سروکوال نه تنها در خارج از شرکت حتی در درون شرکت نیز می تواند مورد استفاده قرار بگیرد. تا بدانیم کارمندان چه برداشتی از کیفیت خدماتی که مشتریان خود ارائه می دهند دارند. به این ترتیب در جهت رفع نقاط ضعف و افزایش کیفیت خدمات آن گام برداریم (همان منبع).

• • سبك رقابتي:انتخاب اين سبك بدين معنی است كه يك طرف، علايق و خواسته هاي خود را مقدم برديگران مي‌داند. استفاده از چنين سبكي باعث ايجاد وضعيت برنده- بازنده مي‌شود.

• • سبك سازش: افرادي كه اين سبك را انتخاب مي‌كنند، از علايق و خواسته هاي خود مي‌گذرند و به ديگران اجازه مي‌دهند به خواسته هايشان دست يابند. بسياري از اين افراد معتقدند كه داشتن يك رابطه دوستانه خوب از هر چيز ديگري مهمتر است.

• • سبك مصالحه: افراد زماني از اين سبك استفاده مي‌كنند كه به دنبال به دست آوردن تمامخواسته ها و علايق خود نيستند يعني ارضاي برخي نيازها برايشان كافي است. در اين روش، انعطاف پذيري، مبادله و مذاكره جايگاه ويژه اي دارد.

• • سبك همكاري: با بهره گرفتن از اين سبك، خواسته هاي هر دو طرف تعارض تأمين مي‌گردد. انتخاب اين سبك به افراد كمك مي‌كند تا به گونه اي كنار هم كار كنند كه همه برنده باشند. با بهره گرفتن از اين سبك، افراد در جستجوي راه حل‌هايي هستند كه با علايق آنها متناسب باشد و باعث حفظ ارتباطات خوبو مؤثر نیز شود.

• • سبك اجتناب: افرادي كه اين سبك را انتخاب مي‌كنند، خود را درگير تعارض نمي كنند. آنها نه به خواسته هاي خود توجهی دارند و نه به خواسته هاي ديگران توجه دارند. تكيه كلام آنها اين است:"شما خودتان تصميم بگيرد و مرا معاف كنيد” (حقیقی و همکاران، 2002: 235)

2-2-4- جایگاه تعارض در مدیریت
بنابر آنچه که گذشت نتیجه می‌گیریم آنچه که تعارض را ایجاد می‌کند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن آن نظریات است. درک نظرات مختلف به مدیران کمک می‌کند تا شیوه مناسبی را برای حل تعارض انتخاب کنند. با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریتدر طول سالهای اخیر، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد.

• • نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض(تئوری یگانگی) می‌گویند.

• • دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند.

• • سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها می‌تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به شمار می‌آید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض می‌گویند (شرمرهورن^[20]، 1998: 32)

2-2-4-1- نظریه سنتی
بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌داند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رفت و اگر چنین می‌شد، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کردند و خود به خود از سیستم خارج می‌شد. در این نظریه، تعارض یک عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان آور هستند، لذا باید از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.
2-2-4-2- نظریه روابط انسانی
این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها می‌داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است. همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.
2-2-4-3- نظریه تعامل
در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرند که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد.
نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمان‌ها را وادار می‌کند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد(دوبرین، 2004:ص 193).
2-2-5- تقسیم بندی تعارضات سازمانی
2-2-5-1- تعارض بر حسب طرف‌های تعارض
نوعی از دسته بندی تعارض، بر اساس طرف‌های تعارض در سازمان می‌باشد. بر این اساس شش نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده می‌شود:

• • تعارض درون فردی

• • تعارض میان افراد

• • تعارض درون گروهی

• • تعارض میان گروهی

• • تعارض میان سازمانها

• • تعارض میان اشخاص و گروه‌ها (گرینبرگ و بارن، 1997:ص 385)

نمودار 2-3: سطوح تعارض (رابينز 1994)
2-2-5-2- تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب
یک شکل دیگری از تعارض که در میان اشکال مختلف تعارض از عمومیت بیشتری برخوردار است خود به دو دسته تقسیم می‌شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض‌ها خوب هستند، بلکه بعضی از آنها از هدف‌های سازمانی پشتیبانی می‌کنند، که به این نوع تعارضات، تعارض سازنده می‌گویند و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و حالت غیرسازنده‌ای دارند که به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می‌گویند. هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف‌های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.
با به کارگیری مفهوم مدیریت تعارض ، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن می‌شود که مدیریت تعارض از یک سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل می‌سازد.(همان)
در موارد زیر تعارض می‌تواند سازنده باشد:

• • هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد

• • زمانی که موجب ابتکار عمل و نوآوری و خلاقیت شود

• • هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد

• • هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند

2-2-6- ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی
منشأ تعارض را ارزیابی کنید. تعارض‌ها خود به خود به وجود نمی‌آیند، بلکه عواملی سبب آنها شده است. برای این که بهتر بتواند شیوه برخورد با تعارض را انتخاب کنید، نخست باید بدانید که منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بیان دیگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعیین کنید.
استیفن رابینز بر اساس یافته‌های تحقیق، دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است:

• • اختلاف‌های شخصی(تفاوت‌های فردی): اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است. تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، اخلاقی و نظام‌های مورد ارزش افراد باشد. عواملی از قبیل: تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش ، هر فرد را به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه، از دیگری متمایز می‌سازد. عدم درک این خصوصیات یا به عبارت بهتر عدم درک این تفاوت‌های فردی اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌های منفی را ایجاد کند، ممکن است عده‌ای را از سوی دیگران به عنوان افرادی غیر قابل‌اعتماد، عجیب، ریاکار و فرصت طلب به حساب آورد و همین دیدگاه موجب کشمکش و تعارض می‌شود.

• • اختلاف‌های ساختاری:اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می‌شود و زمانی به وجود می‌آید که روی اهداف سازمانی، شقوق تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش‌ها و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارض در سازمان می‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازمانی هدف‌های ناسازگاری را انتخاب کند. کارکنان نمی‌دانند در کدام جهت یا هدف گام بردارند.

• • اختلاف‌های ارتباطی:اختلاف‌های ارتباطی، عدم توافق‌هایی هستند که از پیچیدگی‌های علم معانی، عدم درک پیام و اختلاف در مجاری ارتباطی ناشی شده است. معمولاً تعارض‌های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض‌های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونیارتباطات است، که ممکن است این ارتباطات، رابطه‌ای مؤثر و صمیمی نباشد.(کونراد و اسکات، 2002: 2134)

2-2-7- تئوری های سازمانی همکاری محور وتعارض محور:
تعارض و همکاری به اعتقاد مورگان دو پیش فرض متفاوت داشته که تئوری های  سازمان بر اساس آنها شکل گرفته است . یک پیش فرض همکاری در سازمانها را ضروری و یا حداقل هدف مطلوب میداند و تعارض را که همکاری در سازمانها را مخدوش کند، پدیده ای مضر و مخرب میپندارد .

پدر صائب از بازرگانان تبریز بود که شاه عبّاس آن‌ ها را به اصفهان آورد و در محلّه عباس آباد سکونت داد. صائب در سال۱۰۳۴ به اصفهان بازگشت و در آنجا ماندگار شد. وی به مقام ملک‌الشعرایی در بار شاه عباس دوم برگزیده شد.

ممدوحان.

وی اگر چه استاد غزل در عصر صفوّیه بود، ولی مدیحه سرایی نیز می‌کرد و قصایدی در مدح ظفر خان احسن، شاه جهان و شاه عباس دوم سروده است.

آثار:

صائب یکی از پرکارترین شاعران است. شماره بیت‌های او را از ۸۰ هزار تا ۳۰۰ هزار نوشته‌اند وی علاوه بر دیوان اشعار منظومه‌ای دارد به نام قندهار نامه که شرح فتح قندهار به دست سربازان قزلباش در سال ۱۰۵۹ و شامل ۳۵ هزار بیت. کتاب دیگری از او در دست است به نام سفینه صائب شامل شرح حال ۸۰۰ تن از شاعران همراه با ۲۵ هزار بیت از نمونه شعر آن‌ ها. صائب همچنان خطّی نیکو داشته و کلیّات شمس تبریزی و خمسه نظامی را مقابله و تصحیح و به خطّ زیبا بازنویسی کرده است.

منبع: (حسین زاده، محمد حسین، ۱۳۷۹، ص ۸۸-۸۷)
«صائب را بیشتر به عنوان یک شاعر میشناسند تا عارف، شهرت او بیشتر به خاطر سبک شعریش (هندی) و به خاطر «طرز نو» ش است و از او بیشتر انتظار تازه گویی و خیال بندی و نکته پردازی و مفردات نغز می‌رود تا عرفان.
اما نگاهی به شعر صائب چهره دیگری هم ازو مینماید؛ چهره شاعری که به مدد شعر در حریم عرفان پا میگذارد و مسیر بزرگانی چون سنایی و عطار و مولوی و حافظ و سعدی و جامی را پی میگیرد؛ او نه تنها از معتقدان این مکتب عرفانی، بلکه یکی از مفسران و داعیان و مبلغان بزرگ آن است». (اسکویی، ۱۳۸۴: ۸۱-۷۶).
مولانا میرزا محمد علی صائب تبریزی از سردمداران شعر فارسی در سده‌ی یازدهم هجری و نام آورترین شاعر سبک صفوی یا اصفهانی معروف به سبک هند است. پدرش بازرگانی تبریزی بنام (عبدالرحیم) بود. که به همراه گروهی از تبریزیان به فرمان شاه عباس یکم، از تبریز کوچانده شده و در محله‌ی (عباس آباد) جلفای اصفهان اقامت گزید. میرزا محمد علی در همین محل بین سال‌های ۱۰۱۰ تا ۱۰۱۶ ه.ق به دنیا آمد. دوران کودکی و جوانی را در اصفهان به دانش اندوزی گذراند، و گویا فن شاعری را از دو شاعر بزرگان زمان حکیم رکنای کاشی (رکن‌الدین مسعود مسیح کاشانی- در گذشته به سال ۱۱۵۶ ه) و حکیم شفایی اصفهانی (شرف الدین حسن- در گذشته به سال۱۰۳۸ ه)، آموخته است.
«شعر صائب تبریزی بر محور نازک خیالی و نکته‏سنجی می‏چرخد. در شعر او علاوه بر بیان برخی مضامین عرفانی و فرا عقلی به زبان پارادوکس، شاعر در جستجوی معنی بیگانه، جهت آفریدن مضامین تازه و نکته‏سنجی‏های دقیق و باریک خیالی با به‏کار کشیدن تشبیهات، استعارات، کنایات و مجازهای خاص، از تصاویر و معانی پارادوکسی بهره می‏گیرد. پر واضح است که پارادوکس اگر تنها روش آشنایی‏زدایی در شعر نباشد، ابزار بنیادین »(ولک، ۱۳۷۸: ۴۳۱-۴۳۰) و بهترین روش آن محسوب می‏شود تا جایی که حتی شاعران عصر صفوی به تأسی از صائب در مضمون‏سازی و آشنایی‏زدایی، از این ترفند بهره‏ها برده‏اند. اهم عوامل شکل‏گیری پارادوکس در شعر صائب که سبب حضور گسترده آن در دیوان او شده است، به قرار زیر است:
۱ـ بیان مباحث و مسائل عالی عرفانی و فراعقلی: صائب شاعری است که مبانی تجربی و نظری عرفانی را در جای جای دیوان خود آورده است.
بدیهی است که برای بیان خیلی از مباحث عرفانی و فراسویی، نیازمند زبان و بیانی فراعقلی است و زبان پارادوکس بهترین و زیباترین زبان برای این مقاصد عرفانی است؛ از جمله:

الف ـ بقا را در فنا و هستی واقعی را در نیستی دانستن:

هر که می‏داند بقای خویش صائب در فنـا

می‌شمارد مغتنم چون مد احسان تیغ را
(صائب ۱۳۸۳: ۴۸).

ب ـ فقر را سلطنت و بی‏برگ و نوایی را برگ و نوای حقیقی به حساب آوردن:

پیش کسی که سلطنت فقر یافتـه سـت

جمعیت حواس به لشـــکر برابر اسـت
(همان: ۹۲۷).

پ ـ ترک خود کردن و همه شدن:

تا هیـچ نگـردی نتوانی همــه گـردی

کز بحر، حباب است جدا تا نفسش هست
(همان: ۱۰۶۴).

Cavinato J.L (2004). Supply chain logistics risks: from the back room to the board room. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management Vol. 34 No. 5, pp. 383-387.
Cavinato, J.L. (2004). Supply chain logistics risks: from the back room to the board room. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 34 No. 5, pp. 383-387.
Chains. International Journal Of Productivity And Performance Management, Vol. 62 Iss 8 Pp. 782 - 804
Chan, F. T. S. (2003). Performance Measurement in a Supply Chain. IntJ Adv Manuf Technol, 21:534–۵۴۸
Chan, F.T.S. and Qi, H.J. (2003). An innovative performance measurement method for supply chain management. Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 8 Nos 3-4, pp. 209-23.
Chardine-Baumann, E., Botta-Genoulaz, V. (2014). A Framework For Sustainable Performance Assessment Of Supply Chain Management Practices, Computers & Industrial Engineering , Doi: Http://Dx.Doi.Org/10.1016/J.Cie.2014.07.029
Chen, Ci., Yan, Hong. (2011). Network DEA model for supply chain performance evaluation. European Journal of Operational Research, 213, 147–۱۵۵.
Chen, Injazz J., & Paulraj, Antony. (2004). Towards a theory of supply chain management: the constructs and measurements. Journal of Operations Management. 22 (2004) 119–۱۵۰.
Chia, A., Goh, M. and Hum, S. (2009). Performance measurement in supply chain entities: balanced score-card perspective. Benchmarking: An International Journal, 16 (5), 605-620.
Chin, W.W. (1998). The Partial Least Squares Approach to Structural Equation Modeling. In ModernMethods for Business Research, Marcoulides, G.A. (ed.), Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ, pp:1295-1336.
Christopher, M. (1992), Logistics and Supply Chain Management, Pitman Publishing, London.
Christopher, M. (2011). Logistic and Supply Chain Management: creating value-adding networks. Fourth edition, London, Prentice Hall.
Clift, R. (2003). Metrics for supply chain sustainability. Clean Technologies and Environmental Policy, Vol. 5 Nos 3/4, pp. 240-7.
Cochran, Philip L., And Wood, Robert A. (1984). Corporate Social Responsibility And Financial Performance.The Academy Of Management Journal, Vol. 27, No. 1, Pp. 42-56.
Cohen M, Fenn S, Naimon J. (1995). Environmental And financial Performance: Are They Related? Working Paper. Vanderbilt University, Nashville.
Comellia, M., Feniesa, P., Tcherneva, N. (2008). A combined financial and physical flows evaluation for logistic process and tactical production planning: application in a company supply chain. International Journal of Production Economics, 112 (1), 77–۹۵.
Cooper, M., Lambert, D., Pagh, J., 1997. Supply chain management: more than a new name for logistics. The International Journal of Logistics Management 8 (1). 1–۱۴.
Cordeiro, J.J. And Sarkis, J. (1997). Environmental Proactivism And Firm Performance: Evidence From Security Analyst Earnings Forecasts. Business Strategy And The Environment, Vol. 6 No. 2, Pp. 104-114.
Costanza, R. et al. (1997). The value of the world’s ecosystem services and natural capital. NATURE, VOL 387, pp 253-260.
Cousins, P.D., Menguc, B. (2006). The implications of socialization and integrationmin supply chain management. Journal of Operations Management, 24, 604–۶۲۰
Cowan, M. Dallas., Dopart, Pamela., Ferracini, Tyler., Sahmel, Jennifer. Merryman, Kimberly., Gaffney, Shannon., J. Paustenbach, Dennis. (2010). A cross-sectional analysis of reported corporate environmental sustainability practices. Regulatory Toxicology and Pharmacology 58, 524–۵۳۸.
Cox A, Chicksand D and Palmer M (2007). Stairways to heaven or treadmills to oblivion? Creating sustainable strategies in red meat supply chains. British Food Journal Vol. 109 No. 9, pp. 689-720.
Cox, Andrew. (1999). value and supply chain management, Supply Chain Management. An International Journal, Vol. 4, No. 4, pp. 167-175.
Dalal-Clayton, B., & Bass, S. (2002). Sustainable Development Strategies, first ed. Earthscan Publications Ltd., London, pp. 358.
Daly H, Cobb J. (1989). For the common good: redirecting the economy towards community, the environment, and a sustainable future. Boston USA: Beacon Press.
Dantsis T, Douma C, Giourga C, Loumou A, Polychronaki EA. (2010). A methodological approach to assess and compare the sustainability level of agricultural plant production systems. Ecol Indic;10:256–۶۳.
Davis, T. (1993). Effective supply chain management. Sloan Management Review, pp. 35-46.
Deshpande R and Farley J.U (2004). Organizational culture, market orientation, innovativeness, and firm performance: an international research odyssey. International Journal of Research in Marketing 21, 3–۲۲.
Diabat , Ali., Govindan, Kannan. (2011). An analysis of the drivers affecting the implementation of green supply chain management. Resources, Conservation and Recycling 55, 659–۶۶۷.
Dyllick, T. and Hockerts, K. (2002). Beyond the business case for corporate social responsibility. Business Strategy and the Environment, Vol. 11, pp. 130-41.
Edwards D. (1998). The Link Between Company Environmental And financial Performance. London: Earthscan Publications.
EFQM (2003), Assessing for Excellence, Brussels, Belgium.
Elkington, J. (1998). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of the 21st Century. New Society Publishers, Stoney Creek, CT.
Ellison, Louise., & Sayce, Sarah. (2007). Assessing sustainability in the existing commercial property stock. Property Management, Vol. 25 No. 3, pp. 287-304.
Elsayed, Khaled., Paton, David. (2004). The Impact Of Environmental Performance On firm Performance: Static And Dynamic Panel Data Evidence. Structural Change And Economic Dynamics, 16, 395–۴۱۲.
Estampe, D. et al. (2013). A framework for analysing supply chain performance evaluation models, Int. J. Production Economics. 142, 247–۲۵۸.
European Commission. (2007). Measuring progress towards a more sustainable Europe. monitoring report of the EU sustainable development strategy.
Faisal, Mohd Nishat. (2010). Sustainable supply chains: a study of interaction among the enablers. Business Process Management Journal Vol. 16 No. 3, pp. 508-529.
Fawcett S.E and Magnan G.M (2001). Achieving World-Class Supply Chain Alignment: Benefits, Barriers, and Bridges. CAPS Research/Institute for Supply Management, Tempe, AZ.
Fawcett Stanley E, Magnan Gregory M and McCarter Matthew W (2008). Benefits, barriers, and bridges to effective supply chain management. Supply Chain Management: An International Journal 13/1, 35 – ۴۸.
Fawcett Stanley E, Ogden Jeffrey A, Magnan Gregory M and Cooper M. Bixby (2006). Organizational commitment and governance for supply chain success. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management Vol. 36 No. 1, pp. 22-35.
Felix T.S. Chan, H.J. Qi, (2003). An innovative performance measurement method for supply chain management. Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 8 Iss: 3 pp. 209 – ۲۲۳.
Fisher, L.M. (1997). What is the right supply chain for your product?. Harvard Business Review. March-April, pp. 105-16.
Fitzgerald, L., Johnston, R., Brignall, T.J., Silvestro, R. and Voss, C. (1991), Performance Measurement in Service Businesses , The Chartered Institute of Management Accountants, London.
Fleisch Elgar and Tellkamp Christian (2005). Inventory inaccuracy and supply chain performance:a simulation study of a retail supply chain. Int. J. Production Economics 95, 373–۳۸۵.
Fornell, C.,&Lacker, D.F. (1981). Evaluation structural equation models with unobserved variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39-50.
Foster T. S (2008). Towards an understanding of supply chain quality management, Original Research Article. Journal of Operations Management Volume 26, Issue 4, Pages 461-467.
Friedman, M. (1970).The Social Responsibility Of Business Is To Increase Its Profits. New York Times Magazine, September 13: 32-33, 122, 124, 126.
Fuller C.W and Vassie L.H (2002). Assessing the maturity and alignment of organisational cultures in partnership arrangements. Employee Relations Vol.24 No. 5, pp. 540-55.
Fynes, B., Voss, C., & Sea´n de B. (2005). The impact of supply chain relationship dynamics on manufacturing performance. International Journal of Operations & Production Management , Vol. 25 No. 1, pp. 6-19.
Gasparatos, A., El-Haram, M., & Horner, M. (2008). A critical review of reductionist approaches for assessing the progress towards sustainability. Environmental Impact Assessment Review, 28, 286–۳۱۱.
Geffen, C. and Rothenberg, S. (2000). Sustainable development across firm boundaries: the critical role of suppliers in environmental innovation. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 2, pp. 166-86.
Gidding, B., Hopwood, B ., & O’Brien, G. (2002). Environment Economy and Society: Fitting Them Together into Sustainable Development. wiley Inter-Science, Vol. 10. - pp. 187 - 196.

۲-۱۰-۳-۲ نظریه های مکتب معاصر انگیزش ۵۵
۳-۱۰-۳-۲ نظریه های کلان انگیزش ۵۶
۲-۴-۱پیشینه پژوهش در داخل کشور ۵۸
۲-۴-۲پیشینه پژوهش درسایر کشورها ۶۰
۲-۴-۳پیشینه بانک سپه ۶۲
۵-۲ جمع بندی ادبیات تحقیق و ارائه الگوی مفهومی ۶۶
خلاصه فصل دوم ۶۷
فصل سوم روش شناسی تحقیق ۶۸
مقدمه ۶۹
۱-۳روش تحقیق ۶۹
۲-۳جامعه آماری ۷۰
۳-۳ روش نمونه گیری ۷۰
۱-۳-۳ حجم نمونه ۷۰
۴-۳ ابزار سنجش ۷۱
۱-۴-۳ روش جمع آوری داده ها ۷۱
۲-۴-۳ پرسشنامه ۷۱
۵-۳ روایی و پایایی پرسشنامه ۷۲
۱-۵-۳ روایی پرسشنامه ۷۲
۲-۵-۳ پایایی پرسشنامه ۷۳
۳-۵-۳ مقیاسهای مورد استفاده ۷۴
۶-۳ روش تجزیه و تحلیل داده ها ۷۴
خلاصه فصل سوم ۷۵
فصل چهارم تجزیه و تحلیل داده ­ها ۷۷
مقدمه ۷۸
۱-۴ توصیف ویژگی های جمعیت شناختی اعضای نمونه ۷۸
۱-۱-۴ جنسیت ۷۹
۲-۱-۴ سطح تحصیلات ۸۰
۳-۱- ۴ سابقه خدمت ۸۱
۲-۴ آمار توصیفی متغیرها و ابعاد تحقیق ۸۲
۳-۴ آمار استنباطی ۸۳
۱-۳-۴ ضریب همبستگی بین متغیرهای پژوهش ۸۳
۲-۳-۴ تحلیل مدل اندازه گیری ۸۴
۳-۳-۴ روش حداقل مربعات جزئی ۸۸
۴-۴ فرضیات تحقیق ۹۰
تحلیل تکمیلی ۹۴
خلاصه فصل چهارم ۹۷
فصل پنجم نتیجه گیری و پیشنهادها ۹۸
مقدمه ۹۹
۱-۵ خلاصه مبانی پژوهش ۹۹
۲-۵ نتایج پژوهش ۱۰۰
۳-۵ بحث و نتیجه گیری ۱۰۱
۴-۵ محدودیت های پژوهش ۱۰۲
۵-۵ پیشنهادها بر اساس ادبیات ، مشاهدات محقق و نتایج پژوهش ۱۰۲
۶-۵ توصیه هایی برای پژوهش های آتی ۱۰۴

خلاصه فصل پنجم ۱۰۴