در این مطالعه، تعریف دیردورف و رابین از توانمندی‌های استعداد موردپذیرش قرارگرفته است که استعدادها باید توانمندی‌های اصلی رفتاری، دانشی، مهارتی و توانمندی سبک‌کار را برای دستیابی به اهداف راهبردی سازمان داشته باشند.

بخش پنجم
پیشینه پژوهش
۲-۲۳) پیشینه پژوهش
پژوهش‌های انجام‌شده درزمینه‌ی مدیریت استعداد به شرح زیر است:
۲-۲۳-۱) پیشینه پژوهش‌های داخلی
در پژوهشی که توسط بابائیان و یوسفی (۱۳۹۳) انجام گرفت آن‌ ها به بررسی تأثیر به‌کارگیری مدیریت استعداد بر تعهد سازمانی کارکنان ناجا پرداختند. داده‌های موردبررسی در این پژوهش از بین ۱۰۰ نفر از مدیران و کارشناسان دانشگاه علوم انتظامی امین به دست آمد. برای تجزیه‌وتحلیل داده‌ها از روش مدل‌سازی معادلات ساختاری و نرم‌افزار Amos استفاده شد. نتایج حاکی از آن است که بین مدیریت استعداد و تعهد سازمانی کارکنان رابطه‌ی معنی‌داری وجود دارد.
در مقاله‌ای که توسط نوع‌پسند اصیل و همکاران (۱۳۹۳) با عنوان بررسی رابطه‌ی بین مدیریت استعداد و عملکرد سازمانی بر روی کارکنان سازمان بنادر و دریانوردی استان گیلان انجام گرفت نتایج نشان داد که بین فعالیت‌های مربوط به مدیریت استعداد و کیفیت خدمات و نوآوری در ارائه‌ خدمات رابطه‌ی معنادار وجود دارد و همچنین اقدامات لازم در راستای حفظ استعدادها در سازمان بیشترین تأثیر را بر کیفیت خدمات ارائه‌شده دارد و جذب استعدادهای برتر به سازمان بیشترین تأثیر مثبت را برافزایش توان نوآوری در سازمان دارا می‌باشد.
در مقاله‌ای که توسط طالقانی و همکاران (۱۳۹۲) با عنوان بررسی رابطه‌ی مدیریت استعداد بر عملکرد اعضای هیئت‌علمی دانشگاه اصفهان انجام گرفت نتایج حاکی از آن است که استراتژی مدیریت استعداد، تأثیر مثبت و معناداری بر عملکرد اعضای هیئت‌علمی دانشگاه اصفهان دارد.
در مقاله‌ای که توسط باقری و تولایی (۱۳۸۹) با عنوان بررسی تأثیر تعهد سازمانی بر عملکرد سازمان‌ها انجام گرفت نتایج حاکی از آن است که تعهد سازمانی کارکنان می‌تواند احساس رضایت، تعلق، وابستگی و دل‌بستگی آن‌ ها به سازمان، عملکرد شغلی مطلوب‌تر، کاهش خروج کارکنان از سازمان، رفتار اجتماعی فعال، عدم غیبت از کار، نوع‌دوستی و کمک به همکاران و کاهش استرس شغلی و نیز موفقیت‌های مالی و افزایش اثربخشی و بهره‌وری سازمان را به همراه داشته باشد.
۲-۲۳-۲) پیشینه پژوهش‌های خارجی
شو یوآن چن^[۵۴] در سال ۲۰۱۲ در رساله‌ی دکتری خود به بررسی تأثیر سیستم مدیریت استعداد راهبردی بر توانمندی کارکنان و عملکرد شرکت پرداخت. به‌علاوه اثرات میانجی توانمندی‌های استعداد نیز در این مطالعه موردبررسی قرار گرفت. داده‌های این پژوهش به‌طور متوسط از ۶۲ شرکت بزرگ در کل صنایع تایوان جمع‌ آوری شد. نتایج پژوهش به شرح زیر می‌باشد:

1. 1. این مطالعه از رابطه‌ی مثبت بین سیستم مدیریت استعداد راهبردی و عملکرد شرکت حمایت می‌کند. نتایج حاکی از آن است که استفاده‌ی زیاد از سیستم مدیریت استعداد راهبردی منجر به عملکرد بهتر شرکت می‌شود.

1. 1. این مطالعه از رابطه‌ی مثبت بین سیستم مدیریت استعداد راهبردی و توانمندی‌های کارکنان شامل توانمندی رفتاری، دانشی، مهارتی و سبک‌کار حمایت می‌کند. نتایج حاکی از آن است که شرکت می‌تواند با سرمایه‌گذاری در سیستم مدیریت استعداد راهبردی در توسعه‌ی توانمندی رفتاری، دانشی، مهارتی و سبک‌کار مؤثر باشد.

1. 1. این مطالعه تا حدی از رابطه‌ی مثبت بین توانمندی‌های کارکنان و عملکرد شرکت پشتیبانی می‌کند. نتایج حاکی از آن است که توانمندی‌های رفتاری، دانشی و سبک‌کار تأثیر مثبت بر عملکرد شرکت دارند. بااین‌حال فرضیه‌ی رابطه‌ی بین توانمندی مهارتی کارکنان و عملکرد شرکت در این پژوهش اثبات نشده است.

1. 1. این مطالعه تا حدی از اثرات میانجی‌گری توانمندی کارکنان بین سیستم مدیریت استعداد راهبردی و عملکرد شرکت پشتیبانی می‌کند. نتایج حاکی از آن است که متغیرهای میانجی توانمندی رفتاری و دانشی کارکنان تأثیر معنی‌داری بر ارتباط بین سیستم مدیریت استعداد راهبردی و عملکرد شرکت دارند درحالی‌که اثرات میانجی توانمندی‌های مهارتی و سبک‌کار تأثیر معنی‌داری در این مطالعه ندارد.

در پژوهشی که توسط ورال و همکاران^[۵۵] در سال ۲۰۱۲ انجام گرفت آن‌ ها به بررسی رابطه‌ی مدیریت استعداد و تعهد سازمانی از طریق ارزیابی عملکرد کارکنان پرداختند که نمونه‌گیری این بررسی بر روی ۱۲۳ مدیر رده‌ی میانی و ارشد اجرا شد. داده‌های به‌دست‌آمده از پرسشنامه‌ها از طریق نرم‌افزار آماری SPSS تجزیه‌وتحلیل شدند. نتایج تجزیه‌وتحلیل نشان داد که:

1. 1. استفاده از برنامه‌های مدیریت استعداد و مدیریت عملکرد تأثیر مثبتی بر تعهد کارکنان دارد.

1. 1. تفاوت معناداری بین نوع شرکت و تأثیر مدیریت استعداد بر تعهد کارکنان وجود دارد.

چادی و رامان^[۵۶] در سال ۲۰۱۲ با بررسی شرکت‌های ارائه‌دهنده‌ی خدمات IT دریای در هند دریافتند که مدیریت استعداد و دانش خارجی تأثیر مثبتی بر عملکرد شرکت‌ها دارد.
جیمز ساندی کهیند^[۵۷] در پژوهشی که در سال ۲۰۱۲ انجام داد به این نتیجه دست‌یافت که به‌طورکلی مدیریت استعداد تأثیر مثبتی بر عملکرد سازمانی دارد. در این مطالعه از پرسشنامه به‌عنوان روش بررسی و جمع‌ آوری داده‌های اولیه استفاده شد. ضریب همبستگی، توزیع t-student و تجزیه‌وتحلیل توصیفی، روش‌های مورداستفاده برای تجزیه‌وتحلیل داده‌های جمع‌ آوری‌شده بودند.
سوئیم^[۵۸] در سال ۲۰۰۹ در رساله‌ی دکتری خود، با پژوهشی به روش آمیخته دریکی از واحدهای یک شرکت خدماتی در آمریکا، به بررسی سیستم مدیریت استعداد و چگونگی بهره‌گیری از این سیستم به‌عنوان اهرمی برای ایجاد تعهد در کارکنان پرداخت. نتایج حاصل از مصاحبه‌های نیمه ساختاریافته در پژوهش وی علاوه بر تأثیر مدیریت استعداد بر تعهد کارکنان، نشان داد که چگونه بخش مدیریت منابع انسانی و توسعه‌ی سازمانی می‌تواند به حمایت و تقویت سیستم مدیریت استعداد بپردازد.
بنخف^[۵۹] (۱۹۹۷) در پژوهش خود به بررسی تعهد سازمانی و عملکرد سازمانی در اهداف فروش و منحنی سود سازمان پرداخت. او به این نتیجه دست‌یافت که تعهد سازمانی به‌طور قابل‌ملاحظه‌ای با موفقیت‌های مالی سازمان رابطه دارد.
رایت و همکارانش^[۶۰] (۲۰۰۳) تعهد سازمانی و فرایندهای منابع انسانی را در بین واحدهای مستقل کسب‌وکار یک شرکت موردبررسی قرار داده و به این نتیجه دست یافتند که هر دو متغیر (تعهد و فرایندهای منابع انسانی) به‌صورت قابل‌ملاحظه‌ای با معیارهای مختلف عملکرد (کیفیت و بهره‌وری) علاوه بر هزینه‌های عملیاتی و سود ناخالص واحد، مرتبط هستند.
رشید و همکارانش^[۶۱] (۲۰۰۳) در پژوهش‌های خود به این نتیجه دست یافتند که نوع فرهنگ شرکت و تعهد سازمانی بر روی عملکرد مالی شرکت (میزان بازگشت دارایی‌ها و سرمایه) تأثیر دارد.
۲-۲۴) توسعه‌ی فرضیه‌های پژوهش
۲-۲۴-۱) مدیریت استعداد راهبردی و عملکرد سازمانی
همه‌ی سازمان‌ها در تلاش‌اند تا به عملکرد خوبی دست یابند نه‌تنها برای بقا و زنده ماندن بلکه برای دستیابی به مزیت رقابتی؛ بنابراین عملکرد سازمان به‌عنوان یک شاخص و مقیاس برای ارزیابی کیفیت شیوه‌های مدیریت در نتایج سازمانی بکار می‌رود (Tharenou et al., 2007). عملکرد سازمان را می‌توان از طریق داده‌های مالی ثانویه و یا داده‌های منابع انسانی (مانند بهره‌وری کارکنان و میزان گردش مالی) اندازه‌گیری نمود. نقش عملکرد مالی، مدیریت منابع مالی سازمان و اطمینان حاصل شدن از محدودیت‌های مالی است. داده‌های منابع انسانی می‌توانند به سازمان در درک نتیجه‌ی سرمایه‌گذاری در منابع انسانی کمک نمایند (Chen, 2012).
برای درک ارتباط بین سیستم مدیریت استعداد راهبردی و عملکرد سازمان، دیدگاه مبتنی بر منابع برای بحث بکار برده می‌شود (Barney, 1991). دیدگاه مبتنی بر منابع اشاره می‌کند که استعدادها منابع مهمی هستند که کمیاب و غیرقابل تقلیدند و هیچ جایگزین مستقیمی ندارند؛ درنتیجه سازمان‌ها را قادر می‌سازند به دنبال فرصت‌ها باشند (Barney, 1991; Lado & Wilson, 1994; Richard & Johnson, 2001; Wright & McMahan, 1992). اگر سازمان‌ها استعدادهای خود را به‌عنوان اولین نگرانی قرار دهند و اطمینان داشته باشند که استعدادهای آن‌ ها در فرایند تولید، ارزش‌افزوده ایجاد می‌کنند مدیریت مؤثر این استعدادها، مطمئناً منجر به مزیت رقابتی می‌شود (Huselid, 1995). درنتیجه سیستم مدیریت استعداد راهبردی باید برای افزایش مزیت رقابتی سازمان از طریق شناسایی مخازن استعداد و توسعه‌ی شایستگی‌های استعداد به‌صورت ایده آل کار کند (Richard & Johnson, 2001; Snell & Dean, 1992) به‌علاوه مطالعات اخیر به ارتباط مثبت بین سیستم شرکت و عملکرد شرکت اشاره دارد (Datta, Guthrie & Wright, 2005; Kim, Wright & Su, 2010; Messersmith & Guthrie, 2010) و نشان می‌دهد که سازمان‌ها می‌توانند با بهره گرفتن از سیستم‌های منابع انسانی به موفقیت و نتایج مثبت سازمانی دست یابند. بر اساس بحث فوق، سیستم مدیریت استعداد راهبردی به سازمان در شناسایی مشاغل حیاتی و توسعه‌ی شایستگی‌های موردنیاز استعداد برای موفقیت آینده‌ی سازمان (Boudreau & Ramstad, 2005) کمک خواهد کرد؛ بنابراین پیشنهاد می‌شود که:
فرضیه ۱: مدیریت استعداد راهبردی بر عملکرد سازمانی تأثیر دارد.
۲-۲۴-۲) مدیریت استعداد راهبردی و توانمندی کارکنان
سازمان‌ها سیستم مدیریت استعداد راهبردی را برای شناسایی شایستگی‌های موردنیاز و توسعه‌ی مسیر مدیریت به‌منظور دستیابی به مزیت رقابتی بکار می‌برند. دیدگاه مبتنی بر منابع (Barney, 1991) پیشنهاد می‌دهد که منابع شرکت محرک ایجاد ارزش و توسعه‌ی مزیت رقابتی هستند (Ireland, Hitt & Sirmon, 2003). به‌علاوه دیدگاه مبتنی بر منابع اشاره می‌کند که منابع باارزش و کمیاب، مبنایی برای ایجاد ارزش فراهم می‌کنند. زمانی که منابع غیرقابل تقلید و غیرقابل‌جایگزینی هستند این دیدگاه ممکن است پایدار باشد (Barney, 1991).
در این مطالعه بر اساس دیدگاه مبتنی بر منابع، سیستم مدیریت استعداد راهبردی توسط سازمان‌هایی با ساختار و اهرم منابع استعداد به‌منظور استفاده از منابع با شایستگی‌های باارزش ازنظر توانمندی‌های استعداد مورداستفاده قرار می‌گیرد. سازمان‌ها ساختار مخازن استعدادشان را از طریق ارزیابی شایستگی‌ها و شناسایی استعدادها کسب می‌کنند. پس از ایجاد مخازن استعداد، سازمان‌ها می‌توانند منابع استعداد خود را از طریق به کار بردن سیستم مدیریت استعداد راهبردی به شکل توانمندی‌های موردنیاز استعداد ادغام نمایند.
علاوه بر این، تئوری رفتار برنامه‌ریزی توسط آزجن^[۶۲] (۱۹۸۷،۱۹۹۱) و آزجن و فیش‌بن^[۶۳] (۱۹۸۰) ارائه‌شده است و پیشنهاد می‌دهد رفتاری که اتفاق افتاده، وابسته به‌قصد و نیت یک فرد برای شرکت در آن رفتار است (Ajzen & Fishbein, 1980). قصد و نیت به‌نوبه‌ی خود توسط نگرش فرد ایجاد می‌شود (Krueger & Carsrud, 1993). این نگرش‌ها شامل مطلوبیت درک شده از نتایج آغازین، قابل‌قبول بودن نتایج با توجه به هنجارهای اجتماعی از یک گروه مرجع و درک رفتاری که به نتایج موردنظر منجر خواهد شد است. در این راستا، سیستم مدیریت استعداد راهبردی به استعدادها در توسعه‌ی نگرش خود برای دیدن نتایج موردنظر پس از دستیابی به اهداف مثبت کمک خواهد کرد. همچنین سیستم مدیریت استعداد راهبردی می‌تواند مقصود خود را برای دستیابی به اهدافی که منجر به رفتار موردنظر سازمان ازنظر توانمندی‌های استعداد ازجمله رفتاری، دانشی، مهارتی و سبک‌کار می‌شود تقویت کند. درمجموع، سازمان‌ها می‌توانند سیستم مدیریت استعداد راهبردی را برای تبدیل منابع استعداد به توانمندی‌های باارزش استعداد بکار برند؛ بنابراین پیشنهاد می‌شود:
فرضیه ۲: مدیریت استعداد راهبردی بر توانمندی رفتاری کارکنان تأثیر دارد.
فرضیه ۳: مدیریت استعداد راهبردی بر توانمندی دانشی کارکنان تأثیر دارد.
فرضیه ۴: مدیریت استعداد راهبردی بر توانمندی مهارتی کارکنان تأثیر دارد.
فرضیه ۵: مدیریت استعداد راهبردی بر توانمندی سبک‌کاری کارکنان تأثیر دارد.
۲-۲۴-۳) توانمندی‌ کارکنان و عملکرد سازمانی
بر اساس دیدگاه مبتنی بر منابع، رابطه‌ی مثبت بین مدیریت استعداد راهبردی و عملکرد سازمان و همچنین مدیریت استعداد راهبردی و توانمندی‌های کارکنان درک شد. بااین‌حال مطالعات اخیر نشان می‌دهد که در اختیار داشتن این قبیل منابع، توسعه‌ی مزیت رقابتی و یا ایجاد ارزش را تضمین نمی‌کنند (Barney & Arikan, 2001; Priem & Butler, 2001). برای پی بردن به خلق ارزش، شرکت‌ها باید منابع را جمع‌ آوری، ترکیب و از آن‌ ها بهره‌برداری نمایند (Grant, 1996; Sirmon & Hitt, 2003). به‌علاوه آن‌ ها اشاره می‌کنند که ایجاد ارزش استراتژیک، با ارائه‌ ارزش به مشتریان آغاز می‌شود. زمانی که شرکت ابزار بیشتری را نسبت به رقبا تولید می‌کند آن از یک مزیت رقابتی برخوردار خواهد شد.
بنابراین خلق ارزش زمانی رخ می‌دهد که یک شرکت توانایی ارائه‌ راه‌حل، برای مشتریان رقبای خود را دارا است درحالی‌که حفظ یا بهبود حاشیه‌ی سود بیش از مورد فوق نشان می‌دهد که فرایندهای ایجاد ارزش، درگیر مدیریت منابع است که توسط بافت‌های محیطی در شرکت ایجاد می‌شود (Brush, 2001)؛ زیرا عدم اطمینان محیطی بالا و حفظ یک مزیت رقابتی در طول زمان، دشوار است. تیس^[۶۴] (۲۰۰۷) اشاره کرد که مدیریت مؤثر و کارآمد منابع، مقدار ارزش تولیدات شرکت را تعیین و آن را در طول زمان حفظ می‌کند. این اظهارات نشان می‌دهد که داشتن منابع باارزش، کمیاب، غیرقابل تقلید و غیرقابل‌جایگزینی شرط لازم اما ناکافی برای ایجاد ارزش است. درواقع، ارزش تنها زمانی ایجاد می‌شود که منابع موردبررسی، دستکاری‌شده باشد و به‌طور مناسب درزمینه‌ی محیطی شرکت مستقرشده باشد (Lippman & Rumelt, 2003). توانمندی‌های استعداد منابع خاص سازمان هستند و کمک‌های مستقیم به موفقیت سازمان می‌کنند که می‌توانند به‌عنوان منابع باارزش، کمیاب، غیرقابل تقلید و غیرقابل‌جایگزینی عمل نمایند؛ بنابراین توانمندی‌های کارکنان ازجمله رفتاری، دانشی، مهارتی و سبک‌کار در یک سازمان، تصمیمات و نتایج را تقویت می‌کنند و منجر به عملکرد بهتر سازمان می‌شوند؛ بنابراین پیشنهاد می‌شود:
فرضیه ۶: توانمندی رفتاری کارکنان بر عملکرد سازمانی تأثیر دارد.
فرضیه ۷: توانمندی دانشی کارکنان بر عملکرد سازمانی تأثیر دارد.