۳-عملکرد واقعی فرد درشغل اندازه گیری می شود.

۴- عملکرد واقعی فرد با استانداردهای عملکرد مقایسه می شود.

۵- نتایج حاصل از این مقایسه با فرد درمیان گذاشته می شود و درصورت لزوم، اقدامات اصلاحی به عمل می‌آید.

شکل ۲-۱٫ مراحل مختلف ارزیابی(سعادت، ۱۳۸۵، ۲۲۰).

۲-۲۴٫ نظام های ارزیابی عملکرد

نظام های ارزیابی عملکرد مبنای مناسبی برای تعیین نظامی خاص که چه نوع عملکرد مورد ارزیابی قرار گیرند ارائه می‌دهند. به طور کلی نظام های ارزیابی عملکرد را به سه طبقه خلاصه کرد که عبارتند از : ۱- ارزیابی مبتنی بر ویژگی‌های فردی ( به منظور ارزیابی خصوصیت شخصیتی کارکنان ) که تأکید برخود شخص و صفات و روحیات شخصی وی دارد و در نسبت به اینکه چه کاری انجام می‌دهد تأکید کمی دارد. ۲- ارزیابی مبتنی بر رفتار که به جای ویژگی‌های شخصی کارکنان رفتار آن ها را مورد توجه قرار می‌دهد از نقائص عمده این نظریه توانایی آن در ارزیابی عملکرد تمام رفتارهائی است که منجر به اثر بخشی شغل می‌شوند. ۳- نتیجه گرا که به جای ارزیابی رفتارها نتایج حاصل از رفتارهای کاری را مورداندازه گیری می‌دهد. نقطه ضعف این روش پیچیدگی در یافتن شاخص‌های مناسب در ارزیابی عملکرد است. به هر حال آنچه در نظام جدید ارزیابی عملکرد مورد تأکید است ارزیابی عملکرد بر تقویت رفتار است. تقویت عملکرد به عنوان رویکرد جدید مبتنی بر تئوری تقویت است و براین اعتقاد است که رفتار کارمند تابعی از پیامد احتمالی اش است. در واقع هر چیزی که موجب دوام و تکرار یک رفتار شود یک تقویت کننده پاداش نامیده می شود. ‌بنابرین‏ رفتارهایی که برعملکرد اثرات مثبت دارند به جای اینکه کورکورانه پاداش داده شوند باید برحسب دفعات وقوع تقویت شوند شناخت این حقیقت رفتاری مدیریت یک چالش مهم بحساب می‌آید وبدان معنا است که تقویت کردن لزوماًً به معنای اعطای پاداش نمی باشد. (فرهادی ودیگران، ۱۳۸۱)

۲-۲۵٫ اصول اندازه گیری عملکرد

1. اندازه گیری عملکرد نیاز به تطبیق شدن با استراتژی سازمان دارد.

نقطه شروع، مشخص نمودن آنچه که شما می خواهید اندازه گیری نمایید می‌باشد. درحالی که این کارخیلی ساده به نظر می‌رسد ولی اغلب یکی از مشکلترین کا‌رها است. ایجاد نمودن پهنه وسیعی از اندازه‌آموزش‌ها که همه فعالیت‌های سازمان را می پوشاند، کافی نمی باشد واین عمل بیشتر مصرف نمودن منابع است و می‎تواند گیج کننده باشد و بیشتر باید برروی آن چیزهایی که واقعا مهم هستند تمرکز شود. اندازه گیری های انجام شده باید انتخاب کننده باشند این عمل بستگی به دید، رسالت و استراتژی سازمان دارد. این عمل پیشنهاد می‌کند که روش عملکرد دریک خط به طور مکرر با توجه به برنامه ریزی استراتژی نرمال، بررسی شود تا مطمئن سازد که مسیر پیوسته وثابت است.

1. 1. اندازه گیری زیرواحدها باید به ‌طور پیوسته در پهنه اندازه گیری سازمان انجام گیرد. روش اندازه گیری کارا یک روش یکپارچه و جامع است. روش اندازه گیری در سطح زیرمجموعه باید ‌سازگار با روش درسطح سازمان باشد و داده های خام باید برای سطح تجمعی تهیه گردد. این مطمئن می‌سازد که سطوح پایینتر با افزایش عملکردشان در هزینه سازمان بی تاثیر نیستند. بطورمشابه هیچ قسمتی از سازمان نباید از روش اندازه گیری خارج شو د. اگرروش با برنامه و استراتژی سازمان تطبیق داده شود. این عمل یک سیگنال می فرستد که قسمت‌هایی از سازمان مرکزی ویامهم در دستیابی به رسالت سازمان نیستند را جدا می‎نماید.

1. روش اندازه گیری باید الزام آور باشد.

ابتدا آن ضروری است که مدیر ارشد سازمان به طور کامل روش اندازه گیری راپشتیبانی نماید. آن ها این عمل را به وسیله ارائه اطلاعاتی که واقعا مفید هستند انجام خواهند داد. اطلاعات به دست آمده باید درتعیین سیاست ‌و گرفتن تصمیمات مفید باشد. این روش اندازه گیری درصورتیکه به طور دقیق با رسالت و استراتژی سازمان مطابقت داشته باشد، باید حفظ و نگهداری شود. دوم آنکه کارمندان درسطوح پایینترباید روش اندازه گیری را درک نمایند وبرای اندازه گیری متحد شوند. درآخر از همه، یکی از پیشنهادات

اندازه گیری سبب بهبود عملکرد در این سطوح سازمان شود. اگر این چنین است افراد در این سطوح نیاز به دانستن آنچه که آن ها باید بدانند را دارند و همچنین دلیل آن را موفق شدن این روش درصورتی است که مدیران سازمان با طبیعت و اهداف روش اندازه گیری ارتباط برقرار نمایند.

1. اندازه گیری باید روی عملکرد اثرگذار باشد.

درآنجا باید تجزیه و تحلیل به طور کامل انجام گیردو حلقه بازخور برای مطمئن ساختن از آنکه اندازه گیری عملکرد تجزیه و تحلیل شده است و تبدیل آن به عمل و رفتاری که طبیعت فعالیت و عملکرد را تعبیر می‎دهد وجود داشته باشد. اندازه گیری باید عملکرد را بهبود دهد. بعضی وقتها، پیوند و ارتباط میان اندازه گیری و تغییر رفتار کاملا مستقیم است. برای مثال وقتی که اندازه گیری به عنوان پایه ارزیابی وارزشیابی یا برنامه پاداش مالی کارگروهی /شخصی مورد استفاده قرار می‌گیرد.

1. اندازه گیری باید قابل اطمینان باشد. منفعت اندازه گیری اغلب وابسته به قابلیت اطمینان و مقایسه پیش‌بینی هاست. ‌بنابرین‏ مشخص نمودن پیش‌بینی هایی که می‌توانند قابلیت اطمینان در دوره های زمانی مطلوب ایجاد نمایند مهم است. NET). WWW. RASEKHOON)

۲-۲۶٫ انواع ارزیابی

دراکثرسازمانه، وظیفه طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان و نظارت بر اجرای آن به عهده اداره امورکارکنان یا معاونت نیروی انسانی است، ولی انجام آن باید با حضور و مشارکت مستقیم وفعال مسئولان اجرایی (صفی) سازمان باشد. به ظور کلی ارزیابی عملکرد کارکنان درسازمان از طرق زیرانجام می‌گیرد:

۲-۲۶-۱٫ ارزیابی سرپرست مستقیم

معمولا ارزیابی فرد به وسیله سرپرست مستقیم او انجام می‌گیرد. در واقع، ارزیابی مرئوسان به وسیله رئیس مستقیم آن ها، متداول‌ترین شیوه ارزیابی است. دلایل محکم وموجهی برای این کار وجود دارد. اولا سرپرست فرد ‌در موقعیتی قرار دارد که به آسانی می‌تواند به طورمستقیم بر رفتار وعملکرد مرئوس خویش نظارت کند. ثانیاً می‌دانیم که سرپرست یک واحد درسازمان، مسئول اداره آن واحد به طورموثراست و اگر ارزیابی مرئوسان به وسیله او انجام نگیرد، این امر می‌تواند باعث تضعیف موقعیت وی و سستی پایه های قدرتش گشته، کنترل کاررا از دست او خارج سازد. ثالثا گفته شد که فرایند ارزیابی عملکرد و فرایند آموزش درسازمان رابطه ای بسیار نزدیک و تنگاتنگ دارند و در واقع، یکی از وظایف بسیار مهم سرپرست، تربیت نیروی انسانی تحت سرپرستی اوست. از این رو، ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله سرپرست، نیازهای آموزشی مرئوس را برای سرپرست معلوم می‌کند و اورا درموقعیت مناسبی قرار می‌دهد تا درجهت رفع آن اقدامات لازم را به عمل آورد.