۲-۱-۱مروری بر تاریخچه کیفیت:

۲-۱-۲-تاریخچه کیفیت

درسال۱۹۲۴ شوهارت مطا لعه کنترل کیفیت آماری SQCرا آغاز نمود در سال ۱۹۵۰دکتر دمینگ با آشنایی با روش SQC مهندسان ومدیران ارشد اجرایی سازمانهای بزرگ ژاپنی را آموزش داد. در سال ۱۹۶۰اولین دوایر کنترل کیفیت به منظور بهبود کیفیت ایجاد شدند در دهه ۱۹۸۰مفهوم مدیریت کیفیت جامع منتشر شد سرانجام در دهه ۱۹۹۰ISO۹۰۰۰و ISO۹۰۰۰عنوان مدل جهانی و استانداردجهانی برای سیستم کیفیت شناخته شدند. (جعفری و دیگران، ۱۳۷۹)

مدیریت کیفیت فراگیر،ابتدا در عملیات تولید تکراری بکار گرفته شد. مشکلات زیادی در توسعه و تسری این مفاهیم و ابزار به دیگر اهداف داشت بعضی از سئوالات که آیا کیفیت در تمام کارهای تجاری (کسب و پیشه )که خروجی های آنها اطلاعات و خدمات حرفه ای است بجای تولید ملموس قابلیت کاربرد دارد و براساس اصول شناخته شده دکتر دیمینگ : یعنی تمرکز به کنترل کیفیت آماری یک فرضیه و متدولوژی ساخته و آزمایش شده است. (جعفری و دیگران، ۱۳۷۹).
▪ این اصول بشرح زیر دارای سه اصل اساسی است.
۱. تمرکز بر توجه سازمان بر درک و جوابگویی به نیازهای مشتری یکی از سه اصل اساسی است. رو در رویی با مشتریان(داخلی وخارجی) برای درک سطح انتظارات یا پیش بینی انتظارات آینده، فرایند طراحی شده ای ارائه خواهد کرد تا کوشش های کسب و پیشه را به مشتری گره بزند و یک چهارچوبی پیشنهاد می شود تا به کمک آن به تعریف شاخص و معیاری در مقابل انتظارات پایه ای مشتریان داخلی و خارجی برای خدمات کیفی باشد. (جعفری و دیگران، ۱۳۷۹)
۲٫بهبود مستمر (دائمی) همه محصولات و خدمات و فرایندها بصورت سیستماتیک دومین اصل اساسی است؛ بکارگیری موفقیت آمیز چرخه دمی دگ(PCDA) و کایزن همراه با شناخت هر فرایند بطور جامع و اندازه گیری کارائی آن و سپس ساخت اصول قابل درک و پیاده کردن حد و حدود برای آن با بکارگیری در عملیات تولیدی شروع می شود. ابزار کیفیتی پایه را می توان اکنون به همه کارها که شامل سیستم های اطلاعاتی، بازاریابی، مالی، حمل و نقل، مراقبتهای بهداشتی، آموزش، سازماندهی، مهندسی، تحقیق و توسعه وغیره می شود ،تسری داد.
۳.مشارکت فراگیر همه مشترکین اصل اساسی سوم است نقش رهبری و حمایت مدیریت عالی و چگونگی استفاده از سیستم برای عموم، تشویق و تواناسازی در رهبری را شناسایی می کند، مثالهایی در چگونگی نظام دادن کامل و مشارکت عرضه کنندگان و اندازه گیری پیشرفت اهداف آنها فراهم می شود و توجه به کارکنان و درگیر نمودن تمام اعضاء سازمانی و جلب حمایت آنها در فرایندها و تصمیم گیری ها وتولیدخدمات ومحصولات است کیفیت براساس سینرژی تمام کارکنان است نه نمایندگان آنها, بنابراین به مطالعه موردی کیفیت درسه کشور آمریکا ، تایوان و ایران با توجه به اصول سه گانه فوق می پردازیم.(جعفری ودیگران۱۳۷۹)
۲-۱-۲-۱-مدیریت کیفیت فراگیر در آمریکا:
در طی چند سال گذشته، کشور آمریکا در بازار جهانی با رقابت شدیدی روبرو بوده است. از یک طرف کشورهای اتحادیه اروپایی و از طرف دیگر کشورهای جنوب شرقی آسیا و جدیداً کشور چین از رقبای عمده ایالات متحده آمریکا در عرضه تولیدات و تجارت و اقتصاد هستند و انقلاب بین المللی در کیفیت و بهره وری، فشار سنگینی را به اقتصاد آمریکا وارد نموده است.
نقطه نظرات دمینگ آمریکایی جان تازه ای به حیات اقتصادی ژاپن در دهه ۱۹۴۰ تا ۱۹۵۰ بخشید. آمریکائیان بطور شتابزده ای دریافتند که از قافله کیفیت عقب مانده اند. بنابراین با گسیل داشتن کارشنان خود با ژاپن و ورود مشاوران ژاپنی به آمریکا نشان دهنده این امر بود که در دهه ۱۹۸۰ آمریکا شعار ملی خود را در سطح کشور شکار کیفیت بود. آمریکائیان توانستند نسخه مدیریت کیفیت فراگیر آمریکایی را با بهره گرفتن از دستاوردهای جدید مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن به روز کنند و تا حدی از عقب ماندگی خود در کیفیت نسبت به ژاپن بکاهند. (جعفری و دیگران، ۱۳۷۹)

۲-۱-۲-۲-کاربرد مدیریت کیفیت در تایوان:

درمطالعه ای از ۵۰۰ شرکت عالی کشور تایوان, باتوجه به اینکه بطور مداوم،کشورهای منطقه اقیانوس آرام (جنوب شرقی آسیا)از رکود اقتصادی بدلیل بحران های مالی زیان دیده بودند. برعکس کشور تایوان، البته جدا از رقبای منطقه ایش توانسته است این بحران ها را به فرصت تبدیل کند. در کنار عوامل مالی که توسط اقتصاددانان بحث می شود. مدیریت کیفیت هم باید بعنوان عامل عمده ای در این بهبود نگریسته شود این تحقیق چگونگی بکارگیری موضوعات کیفیت مخصوصاً مدیریت کیفیت جامع در دهه گذشته در صنعت تایوان را بررسی می کند پرسشنامه هایی برای جمع اطلاعات از ۵۰۰ شرکت عالی تایوان طراحی شده اند. تجزیه و تحلیل آماری برای ارزیابی اثرات مدیریت کیفیت جامع و همچنین پیشنهاداتی برای بهبود ارائه می کند. دراین بررسی نرخ پاسخ گویی به تحقیق ۲۵% بود (از ۳۰۰ پرسشنامه ۷۵ پرسشنامه). دو پرسشنامه بدلیل اینکه بدلیل نامناسب بودن جوابها معتبر نبودند البته، نهایتاً ۷۳ پرسشنامه مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند.در میان ۷۳ شرکتی، که بطور معتبر به پرسشنامه ها پاسخ داده بودند ۳۹ شرکت از آنها قبلاًَ ازمدیریت کیفیت جامع استفاده کرده بودند. این مطالعه بیان می کند که بیشتر از نصف شرکتها بطور عادی خود را با روش مدیریت کیفیت جامع برای بهبود عملکردشان در کیفیت سازگارکرده اند. البته ۱۵ شرکت از ۳۴ شرکت هنوز استفاده نکرده اند, نشان داده اند که آن شرکتها بامدیریت کیفیت جامع درآینده نزدیکی سازگار خواهند شد.به این باوردست یافته اند که مدیریت کیفیت جامعآنها را بهبود عالی در کیفیت و سهم بازار رهنمون می سازد. از آنجائیکه زمان کاربردمدیریت کیفیت جامع برای شرکتهایی که ازمدیریت کیفیت جامع استفاده کرده اند۱۸%از ۱۰ سال بیشتر و ۳۳% بین ۵ سال تا ۱۰ سال و ۳۶% از ۱ سال تا ۵ سال و ۱۳% کمتر از ۱سال است. (شینگ هانگ: دانشگاه تامکانگ، تایپه، تایوان)
بعضی از ایده های فلسفه مدیریت کیفیت جامع را برای آزمون موضوعاتی در مورد درک ازمدیریت کیفیت جامع ارائه شده است (در قسمت پرسشنامه) نتایج دلگرم کننده هستند ،از آنجا که بعضی از شرکتهای پاسخگو بخوبی و بطور نوید بخشی این قسمت را جواب دادند در حدود ۸۵%از شرکتهای پاسخگو با شاخص سه اصل مدیریت کیفیت جامع آشنا هستند. (جعفری و دیگران، ۱۳۷۹)
اندکی ابهام در موردمدیریت کیفیت جامع وجود دارد( بطور مثال مدیریت کیفیت جامع نیاز به انجام کار زیادی یا جمع آوری داده ها و تیم های سازمان یافته دارد.) که ممکن است شرکتهای پاسخگو گیج شوند.
البته، این امر بر مطالعه تاثیری ندارد و برای بررسی بیشتر ارزشمند است، البته تمام ۳۹ شرکت پاسخگویی که مدیریت کیفیت جامع را بکار گرفته اند موقعیت بکارگیری از مدیریت کیفیت جامع در تایوان در بررسی مورد استفاده قرار می گیرند.
پاسخ به آمادگی برای بکارگیری مدیریت کیفیت جامع بیشتر از ۷۰% پاسخها بود که موید کاربرد مدیریت کیفیت جامع به تغییرات سازمانی نیاز دارد،می باشد. در حدود ۲۸% از پاسخ دهندگان دانسته اند که فرهنگ سازمانی هم بایستی تغییر یابد همچنین طبقه بندی دراز مدت راهبردها، تعهدات مدیریت عالی ادغام رضایت مشتری بامدیریت کیفیت جامع و تاکید به درگیر نمودن کارکنان و آموزش اکثر شرکتهای پاسخگو تجارب مثبتی است که آن شرکتهایی را بطور جدی آماده بکارگیری مدیریت کیفیت جامع هستند، آگاه سازد. (شینگ هانگ: دانشگاه تامکانگ، تایپه،تایوان)
بیشتر کار برای انجام درجه ای از ترکیب مدیریت مالی ومدیریت کیفیت جامع مورد نیاز است از آنجا که هنوز در حدود نصفی از شرکتهای پاسخگو، مدیریت کیفیت جامع را با مدیریت مالی ترکیب نکرده اند و ممکن است باعث شود کاربردمدیریت کیفیت جامع در این شرکتها ناکارآمد باشد.
در تلاشهایی که شرکتها در بکاگیری مدیریت کیفیت جامع کرده اند، اکثر این شرکتها تلاشهای عمده ای در بکارگیری مدیریت کیفیت جامع انجام داده اند شکل ۶ خود ارزیابی از تلاشهای بکارگیری مدیریت کیفیت جامع در شرکتهای پاسخگو را نشان می دهد. همانطور در شکل دیده می شود، مسئولیت کیفیت می تواند تلاش قابل ملاحظه ای باشد که شرکتهای پاسخگو برای بکارگیری مدیریت کیفیت جامع نشان داده اند. آن به تمام نیروی کاری برای درک اینکه کیفیت، مسئولیت هر شخصی در سازمان است ، نیاز دارد. البته آموزش بنظر می رسد بطور مداوم در شرکتهای پاسخگو، کمتر قابل توجه باشد، فقط تلاشهای متوسط دقیق در اجرای مدیریت کیفیت جامع انجام شده اند. (شینگ هانگ: دانشگاه تامکانگ، تایپه، تایوان)
درگیر نمودن مدیریت عالی، مدیریت میانی، نیروی کاری توسط مقیاس لیکرت از یک تا ۵ اندازه گیری می شود.
نتایج نشان می دهند که اکثر این شرکتها در حقیقت تعهداتی از مدیریت عالی و مدیریت میانی و نیروی کاری کسب کرده اند البته درجه درگیری مدیریت میانی نسبتاً بیشتر از مدیریت عالی و نیروی کاری است.
همچنین تیمهای هدایت کیفیت، برای بکارگیری (اجرای) مدیریت کیفیت جامع در یک شرکت اساسی اند. اکثر شرکتها (در حدود ۸۵%) تیمهای هدایت برای برنامه ریزی و رهبری و مدیریت دارند. البته تقریباً همه شرکتها رویه های جزئی و مستنداتی برای اجرای مدیریت کیفیت جامع دارند .
شرکتهای متفاوت با مشکلات متفاوتی بهنگام اجرای مدیریت کیفیت جامع روبرو خواهند شد. بررسی نشان داده که اکثر مشکلات از دانش و درک ناقص در موردمدیریت کیفیت جامع، مقاومت و عدم توافق کارکنان و عدم تداوم حمایت مدیریت عالی می باشند در میان این مشکلات، عدم مداومت حمایت مدیریت عالی مشکل ترین مساله برای حل است. جدول شماره ۳ تداوم و درجه شدت مشکلات و موانع مدیریت کیفیت جامع را نشان می دهد. (شینگ هانگ: دانشگاه تامکانگ، تایپه،تایوان)
زمان ارزیابی عملکرد اجرا (بکارگیری) مدیریت کیفیت جامع، مقیاس های لیکرت هم برای ارائه درجه موفقیت شرکتها استفاده می شود.
بعضی فکر می کنند که ممکن است اجرای مدیریت کیفیت جامع سازمان رابا محدودیت هایی روبروکند و بعضی فکر کنند که منافعی که توسط مدیریت کیفیت جامع ناشی می شوندکمتر از حد انتظارند. بطور مثال نهایتاً در حدود ۷۰% از شرکتها معتقدند که بکارگیری (اجرای)مدیریت کیفیت جامع آنها را اخیراً در بحران مالی منطقه اقیانوس آرام نجات داده است با مرور آزمون نتایج، درمی یابیم که درجه موفقیت شرکتها در بکارگیری مدیریت کیفیت جامع و بطور مثبتی با عوامل مطالعه شده در هر قسمت از پرسشنامه ها تلاش در بکارگیری مدیریت کیفیت جامع و درگیری کارکنان رابطه نسبی و مثبتی با عملکرد کاربرد (اجرای) مدیریت کیفیت جامع در مقایسه با سایر عوامل دارد.
کاربرد (اجرای( مدیریت کیفیت جامع برای ۵۰۰ شرکت در کشور تایوان دقیقا رشد آرامی است ،فقط ۵۰%از شرکتهامدیریت کیفیت جامع را اجرا کرده اند و حدود نیمی از ۵۰% شرکتهایی هستند که مدیریت کیفیت جامع را بیشتر از ۵ سال بکار نگرفته اند البته در میان این شرکتهایی که، مدیریت کیفیت جامع را بکار نگرفته اند معتقدندمدیریت کیفیت جامع می تواند به بهبود عملکردشان کمک کند این شاخصها که فلسفه مدیریت کیفیت جامع بطور تدریجی توسط (شرکتها) در تایوان پذیرفته شده است و یک عامل استراتژیک بهبود برای رقابت جهانی درآینده خواهد بود. البته، از آنجائیکه هنوز بسیاری از شرکتهای متوسط و کوچک در تایوان وجود دارند که سازمان ساختار یافته کاملی دارند، سرمایه کافی ندارند (در این ۵۰۰ شرکت لیست نشده اند). (شینگ هانگ: دانشگاه تامکانگ،تایپه، تایوان)
توضیح مستدل اینکه موفقیت اجرای مدیریت کیفیت جامع برای تمام صنایع در تایوان بتدریج رشد می کند، زیر سئوال است و نیازمند تحقیق بیشتری است.
پدیده جالب دیگری عبارتست از صنایع خدماتی که بنظر میرسد اجرای مدیریت کیفیت جامع در آنها کمتر از صنایع تولیدی است. توسط این حقیقت می تواند بیان کننده این باشد که فلسفه مدیریت کیفیت جامع در سیستمهای خدماتی نسبتاً غیر ملموس است. اکثر شرکتها دانستند که اصول اساسی درمدیریت کیفیت جامع وجود دارند، و چگونه زیر ساختارها مستلزم تغییر می شوند آنها حمایت مدیریت عالی و درگیر نمودن مدیریت میانی و نیروی کار، را بدست می آورند.
اما این فکر مشتریان درونی و بیرونی هنوز برای آنها گیج کننده است. آنها گرایش به تاکید بر مشتریان بیرونی دارند اما از مشتریان درونی غافلند. این می تواند بعنوان این حقیقت معمولی هزینه مصرفی کمتری در آموزش و برنامه ها تحصیلی در نظر گرفته شود.
در روابط مشتری و عرضه کننده این مفهوم از پیوند راهبردی بطور کامل توسط شرکتهای تایوانی پذیرفته نشده است. آنها هنوز رویه های از کسب مواد با کمترین هزینه بجای نگهداری محکم اعضاء با کیفیت عرضه کنندگان را ترجیح می دهند. (شینگ هانگ: دانشگاه تامکانگ، تایپه، تایوان)
از آنجا این موضوعات در ۵۰۰ شرکت عالی تایوان هستند، اندازه این شرکت ها نسبتاً بزرگ است.
این بررسی توضیح می دهد این شرکتها گرایش به تشکیل توسط ساختارهای سازمانی صف و ستاددارند تا ساختارهای صفی که برای شرکتهای کوچک مناسب تر ند . نوع ماتریسی سازمان، اگرچه درمدیریت کیفیت جامع کاراتر است ولی کاربرد آن خیلی اندک و رشد کمی دارد. بنابراین برای این شرکتها کمتر مورد پسند قرار می گیرد.
اگر چه در این شرکت ها تیمها اداره برنامه ریزی و هدایت و کنترل و اداره بکارگیری مدیریت کیفیت جامع را بعهده دارند.
تیمهای هماهنگ کننده توسط اعضاء با تخصصهای متفاوت از سوی مدیریت عالی برای قسمت عملیات نیروی کاری ، سازماندهی می شوند نقش خیلی مهمی برای بکارگیری مدیریت کیفیت جامع ایفا می کنند.
بطور خلاصه اکثر شرکتها گرایش مثبتی دارند هنگامی که به سئوالات ما در مورد چگونگی موفقیت آنها در بکارگیری مدیریت کیفیت جامع جواب می دادند این شاید توسط این دو روش توضیح داده شود.
نخست: شرکت بطور واقعی بهبود داده می شود و تاثیرات می توانند برحسب کاهش هزینه افزایش فروش، افزایش عملکرد و ارتقاء تصویر محصول شناسایی شوند. (شینگ هانگ: دانشگاه تامکانگ، تایپه، تایوان)
دوم: اینکه ، شرکت بطور واقعی بهبود را تجربه نمی کند. و تاثیرات برحسب شاخصهای فوق الذکر مرتبط با کیفیت مهم نیستند. البته، از آنجائیکه شرکت ها قبلاًمدیریت کیفیت جامع را برای مدتی بطور کامل اجرا کرده اند، شرکتها بطور اساسی معتقد به اجرای موفقیت آمیزمدیریت کیفیت جامع هستند و در آینده نزدیک بهای آنرا خواهند پرداخت این بطور واقعی در تجزیه و تحلیل ما از داده ها اتفاق افتاد، از آنجا که در حدود ۱۰% از شرکتها اظهار نمودند که آنها در اجرای مدیریت کیفیت جامع موفق هستند اما، پیش بینی عمده این اظهارات را تایید نکرد. (بطور مثال آنها سئوالات در قسمت ۸این پرسشنامه را با درجه پائین از رضایت پاسخ می دهند).
همچنین نتایج نشان می دهند که درجه موفقیت اجرای مدیریت کیفیت جامع بطور مثبتی با عوامل مطالعه شده مخصوصاً آمادگی برای بکارگیری مدیریت کیفیت جامع، تلاش برای اجرای مدیریت کیفیت جامع، درگیر نمودن کارکنان در اجرای مدیریت کیفیت جامع رابطه دارد این حقیقت روشن و مستدلی است از آنجا که مدتی شرکت بخوبی آمادگی دارد و تلاش در اجرای مدیریت کیفیت جامع را دارد. و همچنین کسب درگیر نمودن تمام نیروی کاری، این موفقیت مدیریت کیفیت جامع قابل انتظار در هر زمان است اکثر شرکتها معتقدند که اجرای مدیریت کیفیت جامع آنها را در جداسازی اخیر از بحران های مالی منطقه اقیانوس آرام (جنوب شرقی آسیا) کمک کرده است. مباحثی توسط این حقیقت که مدیریت کیفیت جامع می تواند بطور واقعی موفقیتهای فیزیکی و مالی شرکتها را توضیح دهد.
مدیریت کیفیت جامع یک سازمان کاراتر و موثرتر، منصف تر و معتبرتری را شکل می دهد که می تواند با انواع تغییرات دست و پنجه نرم کند.
(یو- شینگ هانگ: دانشگاه تامکانگ، تایپه، تایوان R.O.C )

۲-۱-۲-۳-بررسی موردی کاربردمدیریت کیفیت جامع در سازمانهای کشورایران:

بررسی طرح تکریم ارباب رجوع در شرکت سهامی بیمه ایران در راستای کاربردمدیریت کیفیت جامع در شرکتهای دولتی ایران در یک فضای رقابتی سازمانها تنها در صورتی بقا خواهند داشت که بتوانند رضایت مشتریان خود را تضمین کنند سود کوتاه مدت به بهای از دست دادن رضایت مشتری به عدم بقای سازمان در بلند مدت منجر خواهد شد. بجای انطباق مشتری با خدمات سازمان، باید سازمان خود و فعالیتهایش را متناسب با نیازها و انتظارات مشتریان شکل دهد از این رو میزان رضایت مردم و مراجعان از خدمات ارائه شده توسط سازمانها بعنوان یکی از شاخصهای اصلی سنجش رشد و کارآمدی نظام اداری و اجرایی کشور تلقی می شود و موضوع طرح تکریم ارباب رجوع با توجه به تصویب و موافقت شورای عالی اداری بعنوان یکی از برنامه های هفتگانه تحول نظام اداری یا شماره ۱۸۵۴۰/۱۳ مورخ ۱۰/۲/۸۳ به دستگاه های اجرایی ابلاغ شد.شرکت سهامی بیمه ایران جهت تحقق این مصوبه اقداماتی را در خصوص اجرای این طرح انجام داد و طرح تکریم در نیمه دوم سال ۱۳۸۲به اداره کل ارزیابی عملکرد محول شد. (داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان ،۱۳۸۱)
پس از ابلاغ طرح تکریم ارباب رجوع، توسط معاون طرح و برنامه بعنوان دستورالعمل اجرایی به تمام استان ها و شعب سراسر کشور ارسال شد و در راستای این دستورالعمل، اداره کل ارزیابی عملکرد فعالیتهای جدی را انجام داد روش های طرح تکریم در بیمه ایران.
۱.شفاف و مستندسازی نحوه ارائه خدمات به ارباب رجوع که شامل:
الف) نوع خدمات قابل ارائه به ارباب رجوع