توجیه درونی رفتارهای گذشته کارکنان
ابعاد توانمندسازی
توانمندسازی
واگذاری اختیار به کارکنان برای حل مساله
واگذاری مسئولیت به کارکنان برای حل مسئله
شکل ۲-۵ : مدل توانمندسازی مالاک و کارزتو(۱۹۹۶)

• • 1. مدل های مبتنی بر رویکرد روانشناختی

۲-۱۴-۳-۱) مدل توانمندسازی آولیو[۱۲] : آولیو و همکارانش (۲۰۰۴) توانمندسازی شناختی را این گونه کرده اند : توانمندسازی، انگیزش ذاتی در قالب مجموعه معرفت چهارگانه شامل توانش، اثرگذاری، معناداری و خودمختاری، در راستای انعکاس جهت فردی نسبت به نقش در کار است .
به عقیده آولیو توانش به معنای احساس دانستن و توان انجام دادن موفقیت آمیز کار، اثرگذاری به معنای میزان موثر واقع شدن فعالیت شخص در پیشبرد اهداف سازمانی ، معناداری به معنای وزنی که افراد برای کار در استاندارد خود قائل هستند و خودمختاری نیز به معنای حس استقلال در تصمیم گیری است . (آولیو و همکاران، ۲۰۰۴) آولیو و همکارانش، توانمندسازی را از ابزارهای اصلی مدیریت می دانند که بر پایه آن رهبری گشتاری کارکنان به سمت اهداف سازمانی سوق داده می شود و به اعتقاد آولیو و همکارانش فنون رهبری در توانمندسازی کارکنان در واقع ، ترغیب آنان به تفکر منتقدانه، درگیر کردنشان در فرایند تصمیم گیری و القای وفاداری از طریق درک نیاز متقابل آنان است. (همان، ص ۹۵۲)
توانش
اثرگذاری

ابعاد توانمندسازی
تعهد سازمانی
توانمندسازی

معناداری

تغییرات فرهنگی
شکل ۲-۶ : مدل توانمندسازی آولیو(۲۰۰۴)
۲-۱۴-۴) مدل های مبتنی بر رویکرد تعاملی
۲-۱۴-۴-۱) مدل توانمندسازی کارول[۱۳]: مدل توانمندسازی کارول (۱۹۹۵) با نگرش به رویکرد نوین رهبری گروه پایه ریزی شده است. در این مدل، چهار گام اصلی توانمندسازی از سه بعد گروه، فرد و رهبر مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است.
توانمندسازی و اعتماد
تعهد به اهداف
اندازه گیری و تقویت
نقد و بهبود

شکل۲-۷: مدل توانمندسازی کارول(۱۹۹۵)
به نظر کارول، نبود هدف مشترک در گروه، مشکل عمده سازمان های امروزی است. وظیفه اصلی رهبر، ایجاد فضای مثبت در راستای ایجاد اشتیاق در کارکنان به سمت اجرای امور است که اگر گروه ها توانمند و عملا در اجرای کار سهیم شوند، نیازمند اندازه گیری و بازخورد پیشرفت خود هستند و بازخورد در راستای بهبود مستمر و اصلاح مسیر مورد نقد و بررسی قرار می گیرد. (کارول،۱۹۹۵)
۲-۱۴-۵) مدل های مبتنی بر رویکرد شناختی
۲-۱۴-۵-۱) مدل توانمندسازی جروی، رایت و اندرسون[۱۴]: به اعتقاد این سه پژوهشگر توانمندسازی، فرایند راهنمایی و ایجاد مهارت های لازم برای کارمندان به منظور تصمیم گیریهای مستقلانه در چارچوب فرهنگ و فرایند سازمانی است. آنان در مدل خود با نام توانمندسازی عملکرد راهبردی[۱۵] سه شاخص عمده را امکان توانمندسازی بیان می کنند که عبارتست از :
●هدایت ( راهنمایی)
●مدل رفتاری
●توسعه خط مشی های کاری
از دیدگاه آنان هدایت، فرایندی غیر رسمی برای ایجاد رفتارهای صحیح در کارمندان از طریق افزایش توانایی و ارتقای درجه مهارت آنان است . هدایت، فرایندی است که بر آنچه که مردم بدرستی انجام می دهند و شیوه هایی تاکید دارند که می توانند بهتر عمل کنند. اغلب مدل های رفتاری بیشتر از لغات سخن می گویند، ولی قسمتی از تمرین، مهارت های پایه ای هستند که با بحث و گفتگو و ایفای نقش و اجرا قابل یادگیری است. طبق تحقیقات مدل رفتاری یکی از موثرترین شکلهای گسترش مهارتها و پیشرفت کارکنان و تغییر رفتارهاست؛ همچنین پیکره منابع علمی طراحی شغل همچنان در حال رشد است. مدیران در آینده باید به شدت در برابر مهارتهای گوناگون از خود انعطاف نشان دهند و اینکه با تشخیص صحیح کار، میزان مسئولیت پذیری را در افراد تقویت کنند و برای آنان فرصتهای مناسبی به وجود آورند تا در مقابل کاری که به آنان سپرده می شود، تعهد بیشتری پیدا کنند. اصولا راهنمای خوب باید مدل خوب و مناسبی را انتخاب کند تا مورد توجه کارکنان قرار گیرد. مدیران نیازمند آنند که مسیر راهنمایی و هدایت خود را تغییر دهند تا به نتیجه دلخواهشان برسند. مدیران با اجرای خط مشهای جدید مدیریتی مشکل دارند و به همین دلیل نیازمند راهنما هستند.
به طور کلی در مدلهای پیشنهادی این سه پژوهشگر، سه متغیر اصلی هست. این متغیرها با هم در تعامل است و باید به گونه ای با هم ترکیب شود که کارکنان آن را مثبت تلقی کنند. هر گاه این سه متغیر با هم در تعامل نباشند، فرایند توانمندسازی، ناقص اجرا خواهد شد و مسئله اصلی آن بر عهده مدیران خواهد بود؛ زیرا آنان کاری بسیار دشوار را پیش روی خود خواهند داشت. آنان باید با توجه به این سه عامل به توانمندسازی کارمندان خود بپردازند. خلق فرایند توانمندسازی فقط به اظهار علاقه مندی و تمایل بدان خلاصه نمی شود، بلکه باید برخی از مسائل و مشکلات را نیز پذیرا بود. (جروی، رایت و اندرسون، ۱۹۹۸، ص ۶۵-۵۷)

الگوی رفتاری
هدایت(راهنما)
امکان توانمندسازی کارکنان