تعاریف گوناگونی از واژه توانمندسازی [۱]توسط محققین در این زمنیه ارائه شده است :

 

 

• توانمندسازی عبارت است از شناختن ارزش افراد و سهمی که می توانند در انجام امور داشته باشند (Constanse & Mark,2002,24).

 

• توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیت های لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند ، توام با کارایی و اثربخشی است (Conger& Kanungo,2002,13).

 

 

 

• توانمندسازی عبارت است از توسعه و گسترش قابلیت و شایستگی افراد برای نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمان می باشد . (Richard& Raymond,2000,12).

 

• توانمندسازی در مفهوم سازمانی عبارت است از تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی (Kyle,2005,88).

 

• توانمندسازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود ، آمادگی قبول مسئولیت های بیشتری را نیز داشته باشند .(ایران زاده و بابائی هروی ، ۱۳۸۹، ۴)

 

 

 

 

۲-۱-۱-۱- پیشینه تاریخی توانمندسازی

 

توانمندسازی در دوران مدیریت علمی در کانون توجه صاحب نظران مدیریت نبوده است . بعد از نهضت روابط انسانی مسائلی مانند رضایت شغلی ، غنی سازی شغلی و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توانمندسازی کارکنان به عنوان یک هدف مهم و حیاتی سازمان مطرح گردید.

 

توانمندسازی به عنوان ایده ای مرتبط با عملکرد سازمان ، آشکارترین ریشه هایش را در تشریح نظریه Y داگلاس مک گریگور [۲](۱۹۶۰)  در کتاب “چهره انسانی سازمان” دارد . این نظریه مبتنی بر ایجاد شرایطی برای حرکت افراد به سمت کسب اهداف به جای سرپرستی و هدایت تلاش هایشان می باشد .نظریه Y داگلاس مک گریگور و سایر عقاید و تجربیات به منظور توانمندسازی کارکنان مفروضات مشترکی دارد که نمایان ترین آنها عبارتند از :

 

 

1. سازمانهای تجاری و صنعتی فقط بخشی از منابع فکری کارکنان را به کار می گیرند .

 

1. کنترل ، تنها یا بهترین شیوه نیل به اهداف سازمانی نیست و آن شیوه ای غیر ممکن برای نیل به عملکرد سازمنی عالی و بهبود مستمر است . افراد و تیم ها هنگامی موثرند که فرصت اعمال نظارت در کارشان به آنها داده شود .

 

1. شایستگس و صلاحیت مختص تعدادی افراد متخصص نیست بلکه به طور وسیعی در همه سطوح یک سازمان پخش می شود .

 

1. کارکنان نسبت به اموری که به آنها نفوذ داشته و از آنها تجاربی کسب کرده اند مالکیت شخصی و احساس مسئولیت بیشتری دارند .

 

 

 

در تئوری مک گریگور مدیران دارای نگرش Yکارکنان رادرتمامی سطوح تصمیم گیری مشارکت می دهند. ارتباطات به سمت بالا را ترغیب نموده و به دقت به نظرات و پیشنهادات کارکنان توجه می کنند.فرصت قبول مسئولیت های بزرگتر به افراد داده می شود ، به دلیل تعهد مدیر به خودشکوفایی کارکنان ، مدیر به دنبال غنای شغلی و توسعه شغلی افراد می باشد .

 

در تئوری Y مدیر به تمامی سلسله مراتب نیازهای مازلو از نیازهای فیزیکی تا خودشکوفایی توجه دارد و فرض بر این است که نیازها و منابع انگیزشی همان گونه که برای افراد بالای سلسله مراتب است برای افراد پایین هم وجود دارد .

 

بی تردید تئوری Y مک گریگو یک فلسفه توانمندسازی در مدیریت است . در طول ۲۰ سال گذشته صدها شرکت ثابت کرده اند که مشارکت و درگیری کارکنان در کار و توانمندسازی به طور قطع ایده جدیدی نیست .توانمندسازی بیشتر از یک احتمال نظری یا تجربی ثابت شده است .

 

این پدیده اکنون راهنمایی برای توسعه است که سازمانها می بایست برای حفظ قدرت رقابت و بقای خود آن را بپذیرند .

 

اصطلاح توانمندسازی ازدو دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ بسیار رایج شده است . توانمندشدن در رشته های روان شناسی ، جامعه شناسی و دین شناسی ریشه هایی دارد که به ۲ دهه گذشته حتی قرنهای گذشته بر می گردد.

 

آدلر [۳] در سال ۱۹۲۷ در زمینه روان شناسی مفهوم ” انگیزه تسلط [۴]” را باتاکید بر تلاشی که افراد برای کسب تسلط خود در برخورد با جهان خود دارند ، مطرح کرد .

 

چندین دهه قبل ، مفاهیمی مشابه معرفی شدند .

 

 

 

وایت [۵]در سال ۱۹۵۹ بیان نمود” انگیزه تاثیر گذاری[۶]” یک انگیزه درونی است که باعث می شود چیزها اتفاق بیافتد .بریهم [۷] در سال ۱۹۶۶ توانمندسازی را  ” واکنش روان شناختی[۸] ” که برای آزادی از محدودیت ها اشاره دارد بیان نمود .(وتن و کمرون ، ۱۳۸۱ ،۱۷).

 

در هر یک از مطالعات ، مفاهیم ریشه ای به مفهوم توانمندشدن یعنی تمایل افراد به تجربه به خود کنترلی[۹] ، به خود اهمیت دادن[۱۰] و برای خود آزادی قائل شدن شباهت دارد .

 

در جامعه شناسی ، مفاهیم توانمندشدن در مورد بیشتر جنبشهای حق ها که درآن مردم برای آزادی و کنترل اوضاع و احوال شخصی خویش مبارزه می کردند اساسی بوده است .

 

در الهیات ، مجادلات درباره اختیار و جبر، خودرایی در مقابل تسلیم ، قضا و قدر در مقابل ایمان ، انسان گرایی در مقابل کثرت گرایی در طول قرنها به صورت داغی مطرح بوده است .

 

ریشه همه این مباحث ، اشکال تغییر یافته موضوع توانمندی در مقابل ناتوانی و درماندگی است .(وتن و کمرون ، ۱۳۸۱ ،۱۸).

 

به طور خلاصه در مدیریت سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم گیری های سازمان تحت عناوین تیم سازی ، مشارکت و مدیریت کیفیت جامع بر می گردد.

 

این اصطلاح در سال ۱۹۸۰ به سرعت موضوع روز گردید و توسط نظریه پردازانی چون کانگر و کاننگو ۱۹۸۸ ، اسپریتزر ۱۹۹۵ ، کنت و بلانچارد ، جان پی کارلوس و راندلف در سال ۲۰۰۰ گسترش یافت .

 

 

 

۲-۱-۱-۲- تعاریف توانمندسازی نیروی انسانی

 

با بررسی ادبیات مدیریت و سازمان تعاریف توانمندسازی نیروی انسانی را می توان به دسته طبقه بندی نمود.

 

 

1. توانمندسازی به عنوان تفویض اختیار

 

اسکات وژافه (۱۹۹۱) می گویند :” توانمندسازی یک راه اساساً متفاوت برای کارکردن انسان ها یکدیگر است بدین معنا که :

 

 

• کارکنان احساس می کنند که نه فقط در مورد انجام دادن وظایف خودشان بلکه نسبت به بهتر کارکردن کل سازمان مسئولیت دارند.

 

• تیم های کاری به طور مستمر برای بهبود عملکرد و دستیابی به سطح بالاتری از بهره وری با هم کارمی کنند.

 

• ساختار سازمان ها به گونه ای طراحی شده است که افراد در می یابند که می توانند برای تحقق نتایج مورد نظرشان کارکنند نه اینکه صرفاً ادای تکلیف کنند. (اسکات و ژافه، ۱۳۷۵، ۲۰)

 

• توانمندسازی را تفویض اختیار به کارمندان برای اتخاذ تصمیمات مناسب بدون آنکه در ابتدا به تایید مقامات فرادست برسد می دانند .فوی [۱۱] (۱۹۹۷) توانمندسازی را توزیع قدرت تصمیم گیری به افرادی که آن را در سازمان ندارند ، می داند .

 

آنچه از تعاریف فوق حاصل می شود این است که مدیران وقتی می توانند کارکنان را توانمندسازند که اطلاعات سازمانی را در اختیار آنان گذاشته ، ساختارسازمانی را بازسازی کرده ، تیم های کاری را جایگزین سلسله مراتب نموده ، فرصت های آموزشی را فراهم کرده و… لذا تمام این اقدامات مدیریتی بخشی از فرایند توانمندسازی می باشد .(عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵ ،۳۰)

 

 

2. توانمندسازی به عنوان ایجاد انگیزش

 

کانگر و کانانگو (۱۹۹۸) توانمندسازی را فرایند افزایش احساس خودکارآمدی[۱۲] در افراد از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی کارکنان شده است می دانند .

 

آنان توانمندسازی را به عنوان یک رویکرد انگیزشی به معنی قادر بودن[۱۳] (نه تفویض قدرت )           می دانند.این دو نویسنده الگوی توانمندسازی را متشکل از ۵ مرحله می دانند .

 

 

 

 

• مرحله اول : شناسایی و حفظ شرایطی که موجب روان شناختی بی قدرتی در کارکنان شده است .عواملی که باعث پایین آمدن باورهای خودکارآمدی در کارکنان می شود عبارتند از :

 

الف) تغییرات سازمانی

 

ب ) ساختار سازمانی

 

ج) نظام پاداش دهی

 

در سازمانهای دیوان سالار که قوانین و مقررات هدایت کننده رفتار کارکنان می باشند ، از ابراز عقاید جلوگیری به عمل می آید ، استقلال و آزادی عمل کارکنان محدود شده و بی عدالتی در توزیع قدرت ایجاد می گردد که نهایتاً به کاهش حسن خودکارآمدی منجر می شود.

 

 

• مرحله دوم : بکارگیری فنون و راهبردهای مدیریتی ؛ راهبردهای رهبری یا مدیریت تواناساز عبارتند از : مدیریت مشارکتی ، اهداف معنی دار شخص ، نظام بازخورد ، الگوسازی، پاداش های مبتنی بر شایستگی و غنای شغلی.

 

• مرحله سوم : منابع اطلاعات خودکارآمدی ؛ برای موثر بودن اقدامات توانمندسازی که در مرحله دوم ذکر شد ، باید اطلاعاتی رابرای کارکنان در خصوص کارآمدی شخصی آنها فراهم کرد .

 

• مرحله چهارم : نتایج تجربه توانمندی زیردستان ؛ مراحل قبل موجب می شوند که فرد احساس توانمندی و یا خودکارآمدی نماید و انتظار تلاش –عملکرد وی تقویت شود .براساس نظریه انتظار [۱۴](لاولر) انگیزش فرد به ۲نوع انتظار وابسته است که تلاش فرد را در انجام وظایف محوله افزایش می دهد .

 

الف) تلاش کارکنان به سطح مطلوب عملکرد منجر می شود .

 

ب ) عملکرد آنان نتایج مطلوب به بار می آورد .

 

 

• مرحله پنجم : مشاهده نتایج رفتاری توانمندسازی به عنوان نتایج فرایند قادر بودن هم شامل آغاز فعالیت و هم پشتکاری و استقامت در انجام وظایف توسط زیردستان می گردد . (عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵ ،۳۴-۳۱)

 

 

 

شکل شماره ۲-۱ – مراحل ۵گانه فرایند توانمندسازی .(عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵ ،۳۵)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

توانمندسازی روان شناختی

 

[۱] Empowerment

 

[۲] Douglas MC Gregor

 

[۳] Adler

 

[۴] Mastery Motivation

 

[۵] White

 

[۶] Effectance Motivation

 

[۷] Brehm

 

[۸] Psychological Reactance

 

[۹] Self Control

 

[۱۰] Self Importance

 

[۱۱] FOY

 

[۱۲] Self  Efficacy

 

[۱۳] To Enable

سازمان هم از درون و هم از بیرون مورد هجوم قرار می گیرد . از نظر بیرونی رقابت شدید در سطح جهانی ، تغییرات سریع و باورنکردنی ، تقاضای جدید برای کیفیت و خدمات و محدودیت منابع ، پاسخ گویی سریع را از سازمانها می طلبند .

 

 

از جنبه درونی کارکنان احساس می کنند که با آنها صادقانه برخورد نمی شود ، مایوس و سرخورده شده و سازمان پیوسته توقع بیشتری دارد و مرتباً قواعد بازی را تغییر می دهد . در عین حال کارکنان طلب کار با معنی را می نمایند ، صراحت و صداقت بیشتری را خواستارند و خودیابی و خودشکوفایی بیشتری را از کارشان می خواهند .

 

وتن و کمرون (۱۹۹۹) اظهار می کنند : وقتی که کارکنان با موقعیت هایی روبرو می شوند که فکر     می کنند در معرض تهدید ، ابهام ، کنترل بیش از حد ، تحمیل یا منزوی شدن قرار دارند ، وقتی که احساس نامطبوع وابستگی یا نابرابری را تجربه می کنند ، هنگامی که احساس می کنند جلوی توانایی آنان درانجام آنچه که دوست دارند گرفته شده است ، هنگامی که در مورد چگونگی رفتار خود مطمئن نیستند ، هنگامی که احساس می کنند بعضی پیامدهای منفی قریب الوقوع هستند و هنگامی که احساس می کنند پاداش       نمی گیرند و تقدیر نمی شوند ، توانمندسازی آنان بیشتر احساس می شود وهنگامی که افراد در سازمان احساس بی قدرتی و ناتوانی کنند بیشتر نیاز به توانمندشدن دارند.(عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵ ،۲۰)

 

 

 

 

 

۲-۱-۳- ریشه های توانمندسازی

 

اگرچه مفهوم توانمندسازی از اواخر دهه ۱۹۸۰ و اوایل ۱۹۹۰ در ادبیات مدیریت و روان شناسی سازمانی وارد شده است امابررسی های تاریخی نشان می دهد که توانمندسازی ریشه دردوران گذشته دارد .

 

وتن و کمرون (۱۹۹۸) اظهار می کنند که این مفهوم به هیچ عنوان تازه نیست بلکه در رشته های روان شناسی ، جامعه شناسی و علوم دینی ریشه هایی دارد که به دهه های گذشته و حتی قرن های گذشته بر   می گردد .در زمینه روان شناسی آدلر [۱](۱۹۲۷)  مفهوم” انگیزش تسلط[۲]” و وایت [۳](۱۹۷۸) مفهوم ” انگیزش اثرگذاری[۴] ” ، بریهم[۵] (۱۹۶۶) مفهوم ” واکنش روان شناختی[۶] ” و هاتر[۷] (۱۹۷۸) مفهوم ” انگیزش شایستگی [۸]” را مطرح کرده اند .

 

در هریک از مطالعات یادشده ، توانمندشدن به معنی تمایل افراد به تجربه خودکنترلی ، به خود اهمیت دادن و خودآزادی می باشد .

 

در جامعه شناسی اندیشه های توانمندسازی بیشتر به چنبش های حق طلبی بر می گردد که در آنها مردم برای آزادی و کنترل اوضاع شخصی خویش مبارزه می کردند . به علاوه بسیاری از نوشته هایی که به مشکلات اجتماعی از طریق تغییر اجتماعی پرداخته اند اساساً روی توانمندسازی گروه هاتمرکز کرده اند.یعنی افراد به این منظور برای تغییر اجتماعی تلاش می کنند که دسترسی خود را به یک وضعیت توانمند شده افزایش دهند .

 

هرچند که درادبیات روان شناسی ، علوم دینی و جامعه شناسی به صراحت مفهوم توانمندسازی به کار نرفته است اما مفاهیمی وجود دارند که به وضعیت توانمندی افراد مانند خود کنترلی ، اتکا به خود و به دست گرفتن سرنوشت خویش اشاره دارند .” این مفهوم به صور مختلف در سرتاسر ادبیات مدیریت آمده است . در متون مدیریت ، سابقع استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی تحت عناوین تیم سازی ، مدیریت مشارکتی و مدیریت کیفیت جامع بر می گردد”  .(محمدی ، ۱۳۸۰ ،۱۴)

 

دردهه ۱۹۷۰ مدیران باید از کارکنان کمک می طلبیدند (مشارکت کارکنان ) و دردهه ۱۹۸۰ مدیران باید تشکیل گروه می دادند (مدیریت کیفیت فراگیر) .پیگیری این مباحث در دهه ۱۹۹۰ و پس از آن نشانگر این است که مدیران باید بیاموزند که چگونه توانمندی کارکنان را گسترش دهند . جدول زیر سیر تاریخی مفهوم توانمندسازی را در ادبیات مدیریت نشان می دهد . ( عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵ ، ۲۲-۲۰)

 

 

 

جدول شماره ۲-۱- سیرتاریخی مفهوم توانمندسازی (عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵ ،۲۲)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

دهه	مفاهیم مرتبط با توانمندسازی	توضیح
۱۹۵۰	روابط انسانی	مدیران در قبال کارکنان خود رابطه دوستانه داشتند
۱۹۶۰	آموزش حساسیت	مدیران نسبت به نیازها و انگیزه های کارکنان حساس بودند
۱۹۷۰	مشارکت کارکنان	مدیران کارکنان را در تصمیم گیری ها درگیر می کردند
۱۹۸۰	مدیریت کیفیت جامع	مدیران بر کارگروهی و تشکیل تیم ها تاکید داشتند
۱۹۹۰	توانمندسازی کارکنان	مدیران شرایطی فراهم کنند که نیروهای بالقوه کارکنان آزاد شود

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۴- دیدگاه های توانمندسازی

 

در این بخش توانمندسازی از ۶ منظر مورد بررسی قرار می گیرد که شامل :

 

 

1. دیدگاه عقلایی

 

1. دیدگاه انگیزشی

 

1. دیدگاه فوق انگیزشی

 

1. دیدگاه روان سیاسی

 

1. دیدگاه روان نمادین

 

1. دیدگاه روان شناختی

 

می باشد .

 

 

 

۲-۱-۴-۱-توانمند سازی از دیدگاه عقلایی

 

از دیدگاه عقلایی توانمندسازی فرایندی است که یک رهبر یا مدیر ، محیط قدرت خویش را با زیردستانش تسهیم می کند ( در اینجا منظور از قدرت ، برخورداری از اختیار رسمی یا کنترل بر منابع سازمانی است نه قدرت شخصی )و نیز تاکید بر مشارکت در اقتدار و اختیار سازمانی است .به تعبیر بارک ، منظور از توانمندسازی اعطای قدرت و تفویض اختیار است و بسیاری از نظریه پردازان مدیریت ، توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم گیری می دانند که حاصل این نظریه تاکید بر فنون و شیوه های مدیریت مشارکتی ، جرعه های کیفیت ، تیم های خود مدیریتی و هدف گذاری ۲ طرفه است .(ایران زاده و بابائی هروی ، ۱۳۸۹ ، ۲۰)

 

 

 

 

۲-۱-۴-۲-توانمند سازی از دیدگاه انگیزشی

 

به نظر صاحب نظران این رویکرد توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی دارد .هر راهبرد که افزایش حق تعیین فعالیت های کاری و کفایت نفس کارکنان بی انجامد ، توانمندیشان را در پی خواهد داشت .بر عکس هر راهبردی که به تضعیف ۲ انگیزه فوق منجر گردد ، باعث تقویت احساس بی قدرتی در آنان می شود و عدم توانمندی آنها را درپی دارد . در روان شناسی ، توانمندسازی از دیدگاه انگیزشی مورد بررسی قرار می گیرد .دیدگاه انگیزشی بر مبنای نظریه انگیزشی مک کللند که نیازهای اساسی مدیران  را به ۳ دسته، نیاز به قدرت ، نیاز به موفقیت و نیاز به تعلق دسته بندی می کند ، شکل گرفته است . به نظر مک کللند اساسی ترین نیاز در تحقق اهداف سازمانی نیاز به کسب قدرت است که در افراد ایجاد انگیزه می کند. (ایران زاده و بابائی هروی ، ۱۳۸۹ ، ۲۱-۲۰)

 

[۱] Adler

 

[۲] Mastery Motivation

 

[۳] White

 

[۴] Effectance Motivation

 

[۵] Brehm

 

[۶] Psychological Reaction

 

[۷] Hatter

برخی اندیشمندان ، دیدگاه نظری تری برای تعریف توانمندسازی ارائه کرده اند .از دیدگاه آنان توانمندسازی فرایندی برای ایجاد انگیزه کاری درونی است .این فرایند از طریق آماده سازی محیط ، ایجاد راهی برای انتقال احساس خوداثربخشی بیشتر و نیرو و توان بالاتر است .توماس کنت وولتهاوس[۱] از مقاله “عناصر شناختی و توانمندسازی ” در مدل تفسیری خود برای انگیزش درونی ، وظیفه توانمندسازی را چنین تعریف می کند : توانمندسازی ، قدرت بخشیدن به فرد ، واگذاری اختیار و ایجاد ظرفیت است . دراین مقاله توانمندسازی عنوانی برای پارادایم جدید انگیزش معرفی شده است .

 

 

این پارادایم جدید شامل کنترل های ساده و تاکید بر تعهد درونی شده در خود شغل است . از طرفی توانمندسازی فرایند توسعه فرهنگ است و این توسعه خود موارد ذیل را شامل می شود : مشارکت در اطلاعات به شکل بصیرت مشترک ، اهداف روشن ، چارچوب تصمیم گیری و روشن بودن نتایج تلاشها ، افزایش شایستگی از طریق آموختن و تجربه کردن ، کسب منافع به منظور انجام دادن موثر کارها ، فراهم ساختن حمایت در شکل ارشاد و مربی گری ، حمایت فرهنگی و ترغیب ریسک پذیری .

 

توانمندسازی از دیدگاه انگیزشی و توانمندسازی از دیدگاه فوق انگیزشی تفاوت های بسیاری با هم دارند که در جدول به تفاوت های آنها اشاره می کنیم . (ایران زاده و بابائی هروی ، ۱۳۸۹ ، ۲۲-۲۱)

 

جدول شماره ۲-۲ –تفاوت توانمندسازی از دیدگاه انگیزشی و فوق انگیزشی(ایران زاده و بابائی هروی ، ۱۳۸۹ ، ۲۲)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

توانمندسازی از دیدگاه انگیزشی	توانمندسازی از دیدگاه فوق انگیزشی
۱٫  توانمندسازی به معنای اختیاربخشی     ۲٫  تاکید به مدیریت مشارکتی ، چرخه های کیفیت ، تیم های خود مدیریتی   ۳٫  فرایند تصمیم گیری در چارچوب روشن و تاکید بر پاسخ گویی	۱٫ توانمندسازی به معنای انرژی بخشی     ۲٫ تاکید بر تعهد درونی شغل ، کنترل های ساده و ریسک پذیری و ابداع   ۳٫ فرایند ایجاد انگیزه کاری درونی با آماده سازی محیط و فراهم آوردن مجرای انتقال احساس خوداثربخشی

 

 

 

 

 

۲-۱-۴-۴-توانمند سازی از دیدگاه روان سیاسی

 

از دیدگاه روان سیاسی برای درک اهداف و مفاهیم توانمندسازی لازم است اصل تفکر را در تاریخ فکری و سیاسی غرب بررسی کنیم و نباید فراموش کرد که شکل نوین توانمندسازی برگرفته از حرکت های اجتماعی حقوق زنان و حقوق مدنی مرتبط با دهه ۱۹۶۰ است . ساختار اجتماعی توانمندسازی در این دیدگاه در ارزش ها و ایده های دموکراتیک خلاصه می شود .

 

موفقیت و درستی این ساختار در تمام سطوح قدرت بر اساس نظامی است که مشارکت اکثریت کارمندان را در تصمیم گیری تسهیل کرده و ارتقا می دهد . اما امروزه نظریه پردازان توانمندسازی در یافته اند که این دیدگاه محدودکننده است چون در آن ماهیت توانمندسازی را ، چنان که کارکنان تجربه می کنند بیان نمی شود .

 

به این صورت که قدرت ، دانش ، اطلاعات و پاداش بین کارمندان تقسیم شده است . اما هنوز آنان احساس توانمندی نمی کنند . در وضعیت های دیگر افراد از هیچ کدام از مشخصه های محیط کاری یادشده برخوردار نیستند . اما دارای احساس توانمندی هستند و به روش های توانمند عمل می کنند . براساس این دیدگاه توانمندسازی باعث افزایش عزت نفس می شود که نتایج آن در رفتار با دیگران جلوه پیدا می کند .

 

به عبارت دیگر توانمندسازی مستلزم اعتماد به توقعات و مهم تر از آن توانایی کارکنان در تغییر واقعی در رفتار است . (ایران زاده و بابائی هروی ، ۱۳۸۹ ، ۲۳)

 

 

 

 

 

۲-۱-۴-۵-توانمند سازی از دیدگاه روان – نمادین

 

از این دیدگاه ، توانمندسازی علاوه بر افزایش عزت نفس در کارکنان باعث تغییر در مجموعه ای از پدیده ها می شود . از طرفی نباید فراموش کرد که توانمندسازی واقعی مستلزم درک مجموعه ای از تفاوت های روحی و تعهد و التزام مدیران و کارکنان خواهد بود که بر اساس صداقت و اعتماد متقابل استوار گردیده باشد ، تغییر در فرهنگ ، رفتار و ترک عادت های کهنه و قدیمی روش بسیار مناسبی است تا بتوانیم به کمک آن بر اساس ارزشهای اخلاقی و انسانی رابطه بسیار نیرومندی بین مدیر و کارکنان به وجود آوریم .توجه به این نکته ضروری است که این ارزش ها باید به گونه ای طراحی شوند که مورد تایید مدیران و کارکنان باشند . (ایران زاده و بابائی هروی ، ۱۳۸۹ ، ۲۴)

در راس نظریه پردازان این رویکرد ، توماس وولتهاوس قرار دارند .آنان معتقدند که توانمندسازی موضوعی چندوجهی است و نمی توان صرفاً بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت . به باور آنان توانمندسازی فرایند افزایش انگیزش درونی وظایف واگذار شده به کارکنان است و در یک مجموعه از ویژگی های شناختی زیر متجلی می گردد :

 

 

 

 

1. موثر بودن : بدین معنا که فردبه این باور برسد که با انجام دادن وظایف شغلی اش می تواند نقش مهمی در جهت تحقق اهداف تعیین شده داشته باشد . از طرفی وظیفه ای دارای ویژگی موثر بودن است که فرد آن را منشا اثر در جهت دستیابی به اهداف وظیفه ای خود تلقی کند .

 

1. شایستگی : شایستگی یا کفایت نفس عبارت است از باور فرد به قابلیت هایش برای انجام موفقیت آمیز وظایف واگذار شده

 

 

 

1. معناداری : اگر فرد وظیفه ای را که انجام می دهد با ارزش تلقی می کند آن وظیفه دارای ویژگی معناداری است .

 

1. حق انتخاب : این وظیفه به آزادی عمل شاغلان در تعیین فعالیت های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی اشاره دارد . (ایران زاده و بابائی هروی ، ۱۳۸۹ ، ۲۷-۲۵)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۵- مدل های توانمندسازی

 

تا کنون پژوهشگران بسیاری در زمینه توانمندسازی به تحقیق پرداخته اند و مدل های بسیاری نیز در این خصوص ارائه شده است . مدل را می توان انتخابی انتزاعی از واقعیت که بیانگر جنبه های خاصی از

 

 

آن است تعریف کرد .(خلج ، ۱۳۸۸ ،۹۷)

 

 

 

۲-۱-۵-۱-مدل توانمندسازی آولیو

 

آلیو و همکارانش در سال ۲۰۰۴ پژوهشی در خصوص نقش واسطه ای توانمندسازی روان شناختی بین رهبری و تعهد سازمانی کارکنان ، در یک نمونه ۵۲۰ نفره از پرستاران یک بیمارستان دولتی در اندونزی اجرا کرده اند .آنان در این پژوهش ، علاوه بر موضوع فوق ، نقش فاصله سازمانی (رهبری مستقیم و غیر مستقیم ) میان رهبر و کارکنان و اثر آن بر تعهد سازمانی را نیز مورد آزمون قرار دادند . آنان با تاکید بر نقش مثبت واسطه ای توانمندسازی روان شناختی در نظریه رهبری ، گشتاری و ارتقای تعهد سازمانی در افراد ، توانمندسازی روان شناختی را این چنین تعریف کرده اند :

 

“توانمندسازی یعنی انگیزش ذاتی در قالب یک مجموعه معرفت چهارگانه – شامل توانش ، اثرگذاری ، معناداری و خودمختاری – در راستای انعکاس جهت فردی نسبت به نقش فرد در کار است “.

 

به عقیده آولیو توانش به معنای احساس دانستن و توان انجام دادن موفقیت آمیز ، اثرگذاری به معنای موثر واقع شدن فعالیت یک شخص در پیشبرد اهداف سازمانی ، یعنی به معنای وزنی که افراد برای یک کار در استاندارد خود قائل هستند و نیز خودمختاری به معنای حس استقلال در تصمیم گیری است .

 

آولیو و همکارانش توانمندسازی را ابزارهای اصلی مدیریت ، که بر پایه آن رهبری گشتاری کارکنان به سمت اهداف سازمانی سوق داده می شود ، می دانند . آنان معتقدند با اینکه چگونگی ارتباط رهبری گشتاری از جنبه های علمی و نظری مورد مطالعه قرار گرفته ، ولی هرگز یک پژوهش عملی متمرکز بر فرایندهایی که از طریق آنها رهبری گشتاری قادر به افزایش این تعهد است صورت نگرفته است .

 

اگرچه فرایندهای متعددی در این سبک از رهبری دخالت دارند ، ولی ما معتقدیم نقش توانمندسازی روان شناختی از بقیه نقش ها برجسته تر است .به اعتقاد آولیو و همکارانش فنون رهبری در توانمندسازی کارکنان در حقیقت ترغیب ایشان به تفکر منتقدانه ، درگیر کردن شان در فرایند تصمیم گیری و القای وفاداری از طریق درک نیاز متقابل آنان است . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۹۸-۹۷)

 

 

 

شکل شماره ۲-۴- مدل توانمندسازی آلیو(برگرفته از خلج ،پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۹۸)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فرنزچریل در سال ۲۰۰۴، رساله دکترایش را با عنوان “مطالعه میان فرهنگی توانمندسازی کارکنان و عدالت سازمانی” نوشت . در پی این پژوهش وی به این نتیجه رسید که توانمندسازی کارکنان اثرات زیر را دارد :

 

 

• توانمندسازی کارکنان موجب توسعه عدالت در سازمان ها می شود .

 

• توانمندسازی کازکنان موجب افزایش رضایت شغلی می گردد .

 

• توانمندسازی کارکنان موجب افزایش تعهد کارکنان می شود . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۹۹)

 

 

 

۲-۱-۵-۳-مدل توانمندسازی رایلی ، بنتلی ولین [۲]

 

رایلی ، بنتلی و لین در سال ۲۰۰۳ ، با اعتقاد به اهمیت توانمندسازی و نقش آن در موفقیت سازمان به جنبه هایی از توانمندسازی پرداخته اند که اغلب نادیده گرفته می شوند .این سه پژوهشگر ارتباط میان توانمندسازی و موفقیت را در پروزه های تکمیل محصول جدید در ۲۱۲ پروژه مورد تجزیه و تحلیل قرار داده و همواره دو پرسش اصلی را مطرح کرده اند :

 

 

 

 

• آیا توانمندسازی در تمامی انواع پروژه های تکوین محصول جدید مطلوب است ؟

 

• آیا توانمندسازی بیشتر می تواند لزوماً موثرتر باشد؟

 

 

 

این سه پژوهشگر با اشاره به پژوهش های پیشین ، سه خصوصیت اصلی توانمندسازی را کارایی (سرعت) ، نوآوری و تعهد دانسته و هر یک را به شرح زیر تفسیر کرده اند :

 

 

• کارایی و سرعت

 

رایلی ، بنتلی و لین کوتاه شدنمسیر تصمیم گیری در سازمانهای توانمند را عنصر متمایز این دسته از سازمانها در مقایسه با سازمانهای سنتی می دانند و آنتونی و مک کی[۳] مدیریت سنتی را مدیریت برادر بزرگتر[۴] می نامند .به اعتقاد آنان کوتاه شدن زنجیره تصمیم گیری به معنای کوتاه شدن زنجیره تکوین محصول است .

 

 

 

 

• نوآوری

 

رایلی ، بنتلی و لین مدل های سنتی مدیریت پروزه را به لحاظ تاخیر فراوان در تصمیم گیری مانع بزرگی بر سر نوآوری می دانند .در مقابل ، توانمندسازی یا حذف لایه های سازمانی و اعطای حق تصمیم گیری به کارشناسان درگیر در کار پروژه را موجب ترغیب نوآوری در سازمان تلقی و تغییر در مدل های سنتی را در اکثر موارد نوعی ضدانگیزه در نوآوری قلمداد می کنند.

 

 

 

 

• تعهد

 

رایلی ، بنتلی و لین توانمندسازی را عامل توزیع قدرت و اطلاعات در سازمان می دانند .آنان با علم به گوناگونی سطوح عدم قطعیت در پروژه های نوآوری ، اثربخشی توانمندسازی را بسته به نوع فناوری متفاوت می دانند .

 

به اعتقاد آنان توانمندسازی در مقایسه با مدل های سنتی مدیریت سرعت و موفقیت قطعی را تضمین نمی کند . برای مثال در پروژه های بنیادی ، تدوین فناوری و فرایندهای سازمانی به طور موازی تبیین      می شود و نمی توان درگیری سطوح بالای سازمان را برای تصمیم سریع یا دخالت در نظام های سازمانی نادیده گرفت .لذا به نظر آنان تلفیقی از اصول توانمندسازی و مدل های سنتی مدیریت دارای اثربخشی بیشتری است . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۰-۹۹)

 

 

 

 

شکل شماره ۲-۵- مدل توانمندسازی رایلی ، بنتلی و لین (برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۰)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۵-۴- مدل توانمندسازی گلن لاوراک

 

گلن لاوراک ، کارشناس برجسته بهداشت انگلستان ، در سال ۲۰۰۳ مدلی از توانمندسازی جوامع کوچک در مناطق روستایی جزایر فیجی ارائه داد .این مدل ، رویکردی جدید به توانمندسازی است که در آن نقش افراد در تبیین و اجرای مدل بسیار پر رنگ است .

 

مراحل [۶] چهارگانه اجرای این مدل با اصول نه گانه توانمندسازی و گام های هفت گانه به شرح نمودار زیر منطبق است .لاوراک معتقد است مشاهده و مباحثه قبل از ارزیابی می تواند انطباق هرچه بیشتر الگو با نیازمندی های اجتماعی و فرهنگی را تضمین کند . هم چنین ضروری است تعریف روشنی از توانمندسازی نیز ارائه گردد تا فهم مشترکی از موضوع میان اعضا ایجاد شود . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۱)

 

 

 

 

 

شکل شماره ۲-۶- مدل توانمندسازی گلن لاوراک

 

[۱] Franz Cheryl

 

[۲] Reily,Bentley & Lynn

 

[۳] Anthony & Mackay

 

[۴] Big Brother Management

 

[۵] Glenn Laverack