اصل دوم:تنظیم شبکه پشتیبانی با توجه به نیازهای مشتریان و اصل سوددهی.
اصل سوم:توجه به اطلاعات بازار و همراستا نمودن زنجیره تأمین یا به عبارت دیگر برنامه ریزی تقاضا با بهره گرفتن از پیش بینی مستمر و تخصیص بهینه منابع.
اصل چهارم:طراحی و تولید محصول با گرایش به نظرات و خواسته های مشتری و بالا بردن سرعت پذیرش تغییرات در زنجیره تأمین.
اصل پنجم:مدیریت راهبردی منابع عرضه به منظور کاهش هزینه مواد و خدمات مرتبط با آن.
اصل ششم:طراحی راهبرد زنجیره عرضه به گونه ای که قادر به پشتیبانی سطوح مختلف تصمیم گیری بوده و بتواند نمایی شفاف از جریان محصولات،خدمات و اطلاعات را ارائه دهد.
اصل هفتم:انتخاب معیارهای جامع عملکرد برای سنجش میزان موفقیت در دستیابی کارآمد و مؤثر به خواسته های مصرف کننده نهایی(جعفر نژاد و شاه حسینی،۱۳۸۵،ص۶۷).

مؤلفه های مدیریت زنجیره تأمین

مدیریت زنجیره تأمین دارای سه مؤلفه کلی است که عبارتند از(بیات،۱۳۸۷،ص۳۷):
۱٫مدیریت اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی در زنجیره تأمین
۲٫مدیریت موجودی و جریان مواد در زنجیره تأمین
۳٫مدیریت روابط بین اعضای زنجیره تأمین
شکل ۲-۷ ماهیت یک زنجیره تأمین را به صورت شماتیک نشان میدهد:
جریان محصول و مواد
مشتریان
جریان مالی و اطلاعات
واحدهای تجاری استراتژیک
فروشندگان خرد
مدیریت روابط

مراکز توابع
مونتاژ
تامین کننده رده اول
تامین کننده رده اول
تامین کننده رده دوم
تامین کننده رده دوم
تامین کننده رده دوم

شکل‏۲‑۶ماهیت یک زنجیره تامین
این سه مؤلفه در حقیقیت سه مشخصه استراتژیک یک زنجیره تأمین به شمار می رود و در صورتی که بر اساس شرایط مورد نیاز زنجیره طراحی نشود ویا بعد از طراحی آن چنانکه شایسته است مورد توجه، بازبینی و کنترل پیوسته قرار نگیرد،کارایی کل زنجیره را تحت تأثیر قرار میدهد.نکته اساسی و بسیار مهم وجود یک نظام و سیستم پویا برای تحلیل و بهبود این سه رکن در زنجیره است زیرا شرایط محیطی می تواند به شدت متغیر بوده و همین تغییرات شدید بر روی کارایی و حتی حذف یک زنجیره کارساز باشد.به این دلیل است که بازنگری و ارائه راه حل های مناسب و نیز استراتژی آینده زنجیر بسیار مهم است.در نتیجه به مجموع مدیریت بالا بایستی مورد چهارمی اضافه نمود:
مدیریت استراتژیک زنجیره تأمین

مدیریت اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی در زنجیره تأمین

انسان دارای یک سیستم عصبی است که سیستم اطلاعاتی بدن به حساب می آید.در صورتی که اطلاعات در شرایط مناسب در اختیار مرکز تصمیم گیری هر سیستم هوشمندی قرار نگیرد کنترل سیستم بسیار مشکل بوده و امکان نابودی آن وجود دارد. زنجیره تأمین نیز برای خود یک سیستم هوشمند است و اگر نتواند اطلاعات مورد نیاز خود را در شرایط مناسب دریافت کند،احتمال نابودی آن وجود دارد.ضعف در سیستم اطلاعاتی دارای مراتبی است و همانطور که گفته شد می تواند عوارضی داشته باشد که محدوده آن کاهش کارایی زنجیره تا حذف زنجیره تغییر می کند.
عموماً در هر سیستمی اطلاعات بایستی با کمیت مناسب،در زمان و مکان مناسب،با کیفیت مناسب و در نهایت با سرعت قابل قبول در شبکه اطلاعاتی آن جریان باشد.اگر به هر دلیل به زیر سیستم ها یا اجزای سیستم،اطلاعات به صورت ناقص برسد در این صورت آن زیر سیستم توان و کارایی خود را بسته و به میزان ناقص بودن اطلاعات از دست خواهد داد.در هر سیستم و به طور خاص در زنجیره تأمین،داده ها و اطلاعات فراوانی وجود دارد.اما نکته بسیار مهمی که مطرح است این می باشد که می بایست این اطلاعات در موقعیت های مرتبط با خودشان سازمان دهی شود. هر گونه عدم تعیین جایگاه مناسب برای اطلاعات و عدم سازماندهی آنها منجر به سردرگمی و اختلال در سیستم شده و نهایتاً به صورت کاهش در قدرت تصمیم گیری مدیریت یا عدم تصمیم گیری مناسب نمایان خواهد شد.
اگر بار دیگر مدیریت زنجیره تأمین را از سر بگذرانید مشخص می گردد که گرایش اصلی به سمت مشتری است(اصطلاحاً مشتری گراست)^[۶۷] و با افزایش ارتباط مناسب با تأمین کنندگان سعی در رسیدن به این خواسته دارد. در نتیجه اینکه یکی از علل یکپارچه سازی و اهمیت آن افزایش توان پاسخگویی به تغییرات پیش بینی شده و نشده برای جلب رضایت مشتری است.سرعت انتقال اطلاعات به عنوان یکی از مشخصه های استراتژیک سیستم های اطلاعاتی حاکم در هر زنجیره تأمین محسوب می شود(بیات،۱۳۸۷،ص۳۸).

مدیریت موجودی و جریان مواد در زنجیره تأمین

موجودی از اجزاء لاینفک هر زنجیره تأمین به شمار می رود.گاهی اوقات به صورت کالای فیزیکی و محصول نمایان می شود و گاهی نیز به صورت اطلاعات و خدمات مشاوره ای بروز پیدا می کند.به هر حال آن چه باعث حرکت رو به جلوی موجودی در زنجیره تأمین می گردد تقاضای مشتری است.کاملاً مشخص است که جریان اطلاعات(تقاضای مشتری)به صورت یک جریان رو به عقب به زنجیره تأمین اثر کرده و باعث به جریان در آمدن موجودی می گردد.بنابراین واضح است که در هر زنجیره تأمین می تواند هزاران جریان رو به عقب اطلاعاتی و جریان رو به جلوی موجودی وجود داشته باشد.در هر زنجیره تأمین،هرحلقه مشتری حلقه ماقبل و تأمین کننده ی حلقه ما بعد است.
زمان به عنوان یکی از پارامتر های مهم در زنجیره تأمین و در بحث تهیه و تأمین موجودی است چرا که در هر فرایند به نوبه خود زمان بر می باشد.بنا به اهمیت زمان،هر طبقه زنجیره تأمین اجباراً به نگهداری کالا و مواد مبادرت می ورزد.نکته بسیار مهم این است که مدیریت موجودی تا حد زیادی به مدیریت پیش بینی تقاضا وابسته است.به عبارت دیگر به این علت که نمی توان به طور دقیقی مقدار تقاضای مشتریان را پیش بینی نمود ،مراکز توزیع کالا،انبارها و …. به مقدار کافی از موجودی کالاهای مختلف در محل خود نگهداری می کنند تا امکان از دست دادن مشتری و احتمال عوارض ناشی از کمبود موجودی وجود نداشته باشد.البته رویکرد جدید در زنجیره تأمین تلاش بر کاستن از موجودیها به طور دایم است.بنابراین مواد اولیه و قطعات مورد نیاز به طور روزانه به سازنده محصول تحویل داده می شود و یا حتی ممکن است در یک روز هم چندین بار مواد اولیه دریافت شود.این امر باعث افزایش چشمگیر هزینه های حمل و نقل می گردد. ولی صرفه جویی ناشی از هزینه های ذخیره سازی موجودی ها و انبار داری چندین برابر بیشتر از حمل و نقل مواد اولیه است(سلیمی،۱۳۸۹،ص۵۵).

مدیریت روابط بین اعضای زنجیره تأمین

نقش موجودی و مدیریت موجودی یا به طور کلی جریان مواد و همچنین اطلاعات و تکنولوژی اطلاعات مورد بحث و بررسی قرار گرفت. اما لازمه داشتن یک جریان مواد روان،منظم و مناسب و در خور توجه،بهره گیری از یک سیستم جریان اطلاعات دقیق و کامل،در زمان و مکان مناسب و همچنین برخورداری از روابط مناسب تعریف شده،هماهنگ و سازمان یافته و سایر اعضای زنجیره تأمین است.
بدون تردید هرگونه آسیبی به این مؤلفه مهم در زنجیره تأمین وارد گردد،قطعاً آثار آن بر روی دو مؤلفه دیگر(جریان مواد و جریان اطلاعات)نمایان خواهد شد.بنابراین برقرار نمودن رابطه ای مشخص و تعریف شده با سایر اعضای زنجیره تأمین بسیار مهم و ضروری است.
در بسیاری از موارد سیستم های اطلاعاتی و تکنولوژی مورد نیاز برای فعالیت های مدیریت زنجیره تأمین به سهولت در دسترس بوده و می توانند در یک دوره زمانی نسبتاً کوتاه تکمیل و به کار گمارده شوند.اما بسیاری از شکست های آغازین در زنجیره تأمین انتقال ضعیف انتظارات،توقعات و رفتارهایی است که ما بین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع می پیوندد.علاوه بر این،مهمترین فاکتور برای مدیریت موفق زنجیره تأمین ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره تأمین است به گونه ای که شرکا اعتماد متقابل به قابلیت ها و عملیات یکدیگر داشته باشند.کوتاه سخن اینکه در توسعه هر زنجیره تأمین یکپارچه، توسعه اطمینان و اعتماد در میان شرکا و طرح قابلیت اطمینان برای آن ها از عناصر بحرانی و مهم برای نیل به موفقیت پایدار است(بیات،۱۳۸۷،ص۴۱).

مدیریت استراتژیک زنجیره تأمین^[۶۸]

در شرایط رقابتی بازار امروز یکی از مسایل بسیار مهم این است که شرکت باید استراتژی و سیاست گذاری کلان خود را که با توجه به ماهیت وجودی آنها،منابع در دسترس و محیط رقابتی مربوط به هر شرکت تعیین نمایند.
در تعیین استراتژی باید مقصود و منظور از هر کاری مشخص شده و سپس ماموریت اصلی سازمان به صورت نقشه عملی و با اعداد و ارقام تنظیم شود تا به عنوان طرح اصلی جهت کنترل عملیات اجرایی مورد استفاده قرار گیرد.سپس استراتژی های عملیاتی و اقدامات اجرایی صورت پذیرد.کنترل عملیات با توجه به استراتژی های اصلی کنترل می گردد. در زنجیره تأمین نیز باید استراتژی کلان هر شرکتی تعیین گردد. از این طریق مشخص می شود که شرکت در کجای زنجیره تأمین قرار دارد و چشم انداز و مأموریت آن چیست؟سپس یک برنامه راهبردی تعیین می شود که این برنامه شرکت را در دستیابی به اهداف کسب وکار کمک میکند.این برنامه راهبردی همان تعریف مأموریت شرکت در کسب وکار است(سلیمی،۱۳۸۹،ص۵۷).
در این برنامه کالا و خدماتی که شرکت ارائه می نماید تعیین شده و نیازمندی های مشتری مشخص می شود.در این طرح اصلی و برنامه راهبردی سطوح همکاری و هماهنگی با سایر اعضای زنجیره تأمین مشخص شده و بهبود مستمر عملیات سازمان لحاظ می گردد و ممکن است شامل برنامه تحقیق در مورد مشارکت با سایر اعضای زنجیره نیز بشود و یا این که روش های مختلف مورد نیاز برای رسیدن به اهداف را نیز در بر گیرد.تعیین استراتژی جامع برای هر کاری و برای تمام سازمان ها از کوچک و بزرگ لازم است.در زنجیره تأمین با توجه به گروهی بودن کارها و رقابت فشرده تر و همچنین برای جلوگیری از اختلال و احیاناً از قلم افتادگی برخی از وظایف که هر کدام از شرکا به عهده دارند،مشخص نمودن استراتژی جامع و حرکت در راستای آن از اهمیت دو چندان برخوردار است.استراتژی زنجیره تأمین تنها مدیریت حمل و نقل یا انبار نیست بلکه استراتژی همچنین شامل تولید،بازاریابی ،فروش و برنامه ریزی می شود.استراتژی زنجیره تأمین باید همگام با استراتژی های کسب و کار باشد .طراحی زنجیره تأمین نمی تواند در خلاً انجام شود و نیاز به تعیین کامل موقعیت شرکت با توجه به موجودی ها،تلفیقات و برنامه های رشد دارد.استراتژی به چند سطح طبقه بندی می شود و در بالاترین سطح،استراتژی شرکتی^[۶۹] قرار دارد که به چگونگی رقابت شرکت های موجود در یک صنعت خاص می پردازد.پس از مشخص شدن استراتژی شرکتی،هر واحد کسب و کار استراتژیک^[۷۰] طرح کسب وکار خود را برای تولیداتش تهیه می نماید.استراتژی واحد کسب و کار مشخص می کند که در درون مؤسسه،واحدهای کسب و کار آن چگونه رقابت کنند.ایجاد برنامه کسب و کار در واحد کسب و کار استراتژیک به عهده بالاترین مقام اجرایی است.در شرکت های کوچک که فقط یک نوع کالا تولید می کنند،استراتژی شرکتی و واحد کسب و کار یکسان می باشد.سومین سطح استراتژی، استراتژی تولید و در واقع استراتژی عملیاتی یا وظیفه ای است. در این سطح تصمیمات مربوط به این که استراتژی های شرکتی و واحد کسب و کار چگونه به اجرا در آیند اتخاذ می شود.چگونگی اجرا و درجه موفقیت استراتژی ها در هر شرکت مبتنی بر این است که استراتژی در درون شرکت چقدر درست درک شده باشد.بسیار مهم است که تمامی کارکنان موسسه استراتژی شرکت و نقش خودشان را در اجرا و به نتیجه رساندن آن استراتژی به خوبی درک کرده باشند(بیات،۱۳۸۷،ص۴۲).