گائو در سال ۲۰۰۱ به نمایندگی از کمیته امور دولتی آمریکا ، پژوهشی را تحت” عنوان سرمایه انسانی اقداماتی را که به توانمندسازی کارکنان منجر گردیده ” اجرا کرد .این موسسه پنج اداره با نمایندگی بزرگ آمریکا را مورد هدف قرار داد و کلیه اقدامات این ادارات را در راستای توانمندسازی مورد تجزیه و تحلیل قرار داد .این موسسه نتیجه مطالعات خود را در شش گام اساسی شناخت که شامل :

 

 

 

 

1. ابعاد تعهد

 

1. ابعاد درگیری اتحادیه های کارکنان

 

1. ابعاد بهره گیری از گروه های کارکنان

 

1. ابعاد آموزش

 

1. ابعاد درگیری کارکنان در برنامه ریزی

 

1. ابعاد تعامل برای توانمندسازی کارکنان

 

 

 

 

گائو معتقد است توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن آنان در امور اجرایی تغییر را آسان تر   می نماید .مدل توانمندسازی گائو در صفحه بعد ارائه می گردد . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۳-۱۰۲)

 

 

 

شکل شماره ۲-۷ -مدل توانمندسازی گائو(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۳)

 

 

 

 

 

۲-۱-۵-۶- مدل توانمندسازی بیل هارلی

 

براساس پژوهش هایی که هارلی در سال ۱۹۹۷ انجام داد، بسیاری از تعاریف بیان شده در خصوص توانمندسازی فاقد تعریف دقیقی از معنا در کاربرد است .

 

هارلی به نقل از کانینگهام معتقد است که پیشینیان همواره به توانمندسازی به منزله یک پدیده قابل قبول عمومی نگریسته و نگاهی سطحی و نه منتقدانه به موضوع داشته اند . وی معتقد است توانمندسازی نوعی راهبرد است که بر پایه ان مدیر می تواند تعهد کارکنان را درقبال اعطای مقداری کنترل به آنان به دست آورد.

 

همچنین جوهره توانمندسازی ، تغییر در نحوه توزیع و اعمال قدرت در درون سازمان است و قدرت نیز یکی از مولفه های تعریف عنصر مدیریت است .قدرت مولفه ای است پیچیده ، ولی در توانمندسازی می توان قدرت را کنترل بر چگونگی تولید دانست . به نظر هارلی ، قدرت متاع یا کالایی در جیب یک مدیر نیست که آن را بتوان همانند پول به دیگری داد ، بلکه قدرت در ساختار سازمانی و الگوهای آن نهفته و مستتر است .هارلی در تشریح این موضوع ، مهم ترین عنصر در ساختار را سلسله مراتب می داند و بر اساس دیدگاه های کلاوسون معتقد است که سلسله مراتب ، کلید اصلی کنترل مدیریتی و هماهنگی تولید و نیز مهم ترین عامل در تعریف قدرت در سازمان است .

 

 

به نظر او دیوان سالاری خصوصیتی کلیدی در سازمانهای مهم امروزی است .در حالی که سازمان با ساختار عمودی ، به صورت ستون فقرات سازمانها باقی مانده است .اشتباه نخست طرفداران سازمانهای غیر دیوان سالار ، اعتقاد آنان بر چایگزینی تقسیم بندی عمودی رابطه رئیس و مرئوس با گونه های افقی هماهنگی است ؛ در صورتی که ساختار عمودی به صورت ستون فقرات سازمانها باقی مانده است .

 

هارلی همانند فوی [۳]  بر اهمیت قدرت در توانمندسازی و نقش مدیران در اعطای این قدرت تاکید دارد و به مدیران توصیه می کند تا کارکنان را در این قدرت سهیم کنند .

 

هارلی به نقل از فیشر [۴] می گوید : “کارکنان توانمند آن دسته از کارکنان هستند که نقش خود را در نتایج به دست امده کاملاً حس کنند” . وی توانمندسازی را ابزار هویت می داند و معتقد است توانمندسازی یعنی دادن قدرت به افراد است تا صدایشان شنیده شود و بتوانند در برنامه ها اثرگذار باشند .

 

او معتقد است منطق گروه های کاری همانند مدیریت کیفیت فراگیر است . اگر به کارکنان درجه ای از استقلال اعطا شود ، آنان از تخصص خود بهره گرفته ، راه های جدید و بهتری در جهت تولید محصول و خدمات خلق می کنند و سرانجام به توسعه بهره وری و اثربخشی سازمانی دست می یابند .

 

هارلی همچنین معتقد است عنصراصلی د رتوانمندسازی ، سهیم شدن کارکنان در اطلاعات و برقراری ارتباط مناسب میان مدیر و کارکنان است که امکان بهره گیری از دانش کارکنان را برای مدیر فراهم        می سازد .برای مثال ، جلسه های حل مساله در جهت نیل بع راه حل های مناسب در تولید به مدیر کمک می کند ، زیرا وی از آزمایش های کارشناسان کارگاهی بهره فراوان خواهد برد .

 

مطالعات بیل هارلی به اطلاعات جمع آوری شده در مطالعه روابط صنعتی کاری استرالیا معطوف است . بیل هارلی ، پرسش نامه ای با عنوان مدیریت روابط کارکنان تهیه و آن را بین بیست هزار کارمند از گروه های کاری با حداقل بیست نفر توزیع کرد .

 

وی توانمندسازی را نقطه محوری مدیریت و قابل انعطاف می داند ، او معتقد است از دهه ۱۹۹۰ به بعد مباحث توانمندسازی با نگرش به حداکثر رساندن ظرفیت ها در نیروی انسانی ، مطرح شد و در صورت درک کامل از سوی مدیران و کارکنان می تواند به آزادسازی انرژی هم افزایی و خلاق در محیط سازمانی منجر شود .

 

توانمندسازی نه تنها موجب بهبود عملکرد سازمانی شده ، بلکه در سطوح تحتانی ساختار نیز آثار بسیاری برجای گذاشته است .هارلی معتقد است ارتباط معناداری مابین سلسله مراتب سازمانی ، استقلال و توانمندی کارکنان وجود دارد . مدل توانمندسازی هارلی به شرح زیر می باشد . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۶-۱۰۴)

 

 

 

شکل شماره ۲-۸ –مدل توانمندسازی بیل هارلی(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۶)

 

 

 

 

 

 

 

[۱] G.A.O

 

[۲] Bill Harley

 

[۳] Foy

گائو در سال ۲۰۰۱ به نمایندگی از کمیته امور دولتی آمریکا ، پژوهشی را تحت” عنوان سرمایه انسانی اقداماتی را که به توانمندسازی کارکنان منجر گردیده ” اجرا کرد .این موسسه پنج اداره با نمایندگی بزرگ آمریکا را مورد هدف قرار داد و کلیه اقدامات این ادارات را در راستای توانمندسازی مورد تجزیه و تحلیل قرار داد .این موسسه نتیجه مطالعات خود را در شش گام اساسی شناخت که شامل :

 

 

 

 

1. ابعاد تعهد

 

1. ابعاد درگیری اتحادیه های کارکنان

 

1. ابعاد بهره گیری از گروه های کارکنان

 

1. ابعاد آموزش

 

1. ابعاد درگیری کارکنان در برنامه ریزی

 

1. ابعاد تعامل برای توانمندسازی کارکنان

 

 

 

 

گائو معتقد است توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن آنان در امور اجرایی تغییر را آسان تر   می نماید .مدل توانمندسازی گائو در صفحه بعد ارائه می گردد . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۳-۱۰۲)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل شماره ۲-۷ -مدل توانمندسازی گائو(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۳)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۵-۶- مدل توانمندسازی بیل هارلی

 

براساس پژوهش هایی که هارلی در سال ۱۹۹۷ انجام داد، بسیاری از تعاریف بیان شده در خصوص توانمندسازی فاقد تعریف دقیقی از معنا در کاربرد است .

 

هارلی به نقل از کانینگهام معتقد است که پیشینیان همواره به توانمندسازی به منزله یک پدیده قابل قبول عمومی نگریسته و نگاهی سطحی و نه منتقدانه به موضوع داشته اند . وی معتقد است توانمندسازی نوعی راهبرد است که بر پایه ان مدیر می تواند تعهد کارکنان را درقبال اعطای مقداری کنترل به آنان به دست آورد.

 

همچنین جوهره توانمندسازی ، تغییر در نحوه توزیع و اعمال قدرت در درون سازمان است و قدرت نیز یکی از مولفه های تعریف عنصر مدیریت است .قدرت مولفه ای است پیچیده ، ولی در توانمندسازی می توان قدرت را کنترل بر چگونگی تولید دانست . به نظر هارلی ، قدرت متاع یا کالایی در جیب یک مدیر نیست که آن را بتوان همانند پول به دیگری داد ، بلکه قدرت در ساختار سازمانی و الگوهای آن نهفته و مستتر است .هارلی در تشریح این موضوع ، مهم ترین عنصر در ساختار را سلسله مراتب می داند و بر اساس دیدگاه های کلاوسون معتقد است که سلسله مراتب ، کلید اصلی کنترل مدیریتی و هماهنگی تولید و نیز مهم ترین عامل در تعریف قدرت در سازمان است .

 

 

به نظر او دیوان سالاری خصوصیتی کلیدی در سازمانهای مهم امروزی است .در حالی که سازمان با ساختار عمودی ، به صورت ستون فقرات سازمانها باقی مانده است .اشتباه نخست طرفداران سازمانهای غیر دیوان سالار ، اعتقاد آنان بر چایگزینی تقسیم بندی عمودی رابطه رئیس و مرئوس با گونه های افقی هماهنگی است ؛ در صورتی که ساختار عمودی به صورت ستون فقرات سازمانها باقی مانده است .

 

هارلی همانند فوی [۳]  بر اهمیت قدرت در توانمندسازی و نقش مدیران در اعطای این قدرت تاکید دارد و به مدیران توصیه می کند تا کارکنان را در این قدرت سهیم کنند .

 

هارلی به نقل از فیشر [۴] می گوید : “کارکنان توانمند آن دسته از کارکنان هستند که نقش خود را در نتایج به دست امده کاملاً حس کنند” . وی توانمندسازی را ابزار هویت می داند و معتقد است توانمندسازی یعنی دادن قدرت به افراد است تا صدایشان شنیده شود و بتوانند در برنامه ها اثرگذار باشند .

 

او معتقد است منطق گروه های کاری همانند مدیریت کیفیت فراگیر است . اگر به کارکنان درجه ای از استقلال اعطا شود ، آنان از تخصص خود بهره گرفته ، راه های جدید و بهتری در جهت تولید محصول و خدمات خلق می کنند و سرانجام به توسعه بهره وری و اثربخشی سازمانی دست می یابند .

 

هارلی همچنین معتقد است عنصراصلی د رتوانمندسازی ، سهیم شدن کارکنان در اطلاعات و برقراری ارتباط مناسب میان مدیر و کارکنان است که امکان بهره گیری از دانش کارکنان را برای مدیر فراهم        می سازد .برای مثال ، جلسه های حل مساله در جهت نیل بع راه حل های مناسب در تولید به مدیر کمک می کند ، زیرا وی از آزمایش های کارشناسان کارگاهی بهره فراوان خواهد برد .

 

مطالعات بیل هارلی به اطلاعات جمع آوری شده در مطالعه روابط صنعتی کاری استرالیا معطوف است . بیل هارلی ، پرسش نامه ای با عنوان مدیریت روابط کارکنان تهیه و آن را بین بیست هزار کارمند از گروه های کاری با حداقل بیست نفر توزیع کرد .

 

وی توانمندسازی را نقطه محوری مدیریت و قابل انعطاف می داند ، او معتقد است از دهه ۱۹۹۰ به بعد مباحث توانمندسازی با نگرش به حداکثر رساندن ظرفیت ها در نیروی انسانی ، مطرح شد و در صورت درک کامل از سوی مدیران و کارکنان می تواند به آزادسازی انرژی هم افزایی و خلاق در محیط سازمانی منجر شود .

 

توانمندسازی نه تنها موجب بهبود عملکرد سازمانی شده ، بلکه در سطوح تحتانی ساختار نیز آثار بسیاری برجای گذاشته است .هارلی معتقد است ارتباط معناداری مابین سلسله مراتب سازمانی ، استقلال و توانمندی کارکنان وجود دارد . مدل توانمندسازی هارلی به شرح زیر می باشد . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۶-۱۰۴)

 

 

 

شکل شماره ۲-۸ –مدل توانمندسازی بیل هارلی(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۶)

 

 

 

[۱] G.A.O

 

[۲] Bill Harley

 

[۳] Foy

نولر طی پژوهشی در سال ۱۹۹۷ مدلی چهار بعدی برای توانمندسازی کارکنان ارائه نمود که آن را مدل آرمانی وبری نامید .

 

 

وی می گوید ما از توانمندسازی فرد یا گروهی از افراد در یک موقعیت معین وقتی که دارای شرایط ذیل هستند سخن می گوییم :

 

 

• توانایی کامل تصمیم گیری

 

• پذیرش مسئولیت کامل اجرای هر نوع تصمیم

 

• دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم گیری و اجرای آن

 

• بر عهده گرفتن مسئولیت کامل پیامدهای هر نوع تصمیم گرفته شده

 

 

 

نولر معتقد است این مدل از توانمدسازی در سازمان حالت آرمانی دارد .در شکل زیر این مدل نشان داده شده است . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۸-۱۰۷)

 

 

 

شکل شماره ۲-۱۰ –مدل توانمندسازی آرمانی نولر(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۸)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۵-۹- مدل چهار مرحله ای توانمندسازی تری ویلسون[۲]

 

تری ویلسون در کتاب مشهور خود تحت عنوان راهنمای توانمندسازی در سال ۱۹۹۶به تبیین الگوی ۴ مرحله ای برای توانمندسازی می پردازد (Wilson,1996,162)

 

در این الگو که بیشتر به نگرش افراد پرداخته می شود ، چهار مرحله برای توانمندسازی کارکنان در نظر گرفته شده است . در هر یک از این مراحل افراد نگرش خاصی دارند . در مرحله اول (I Could) (من             می توانم ) کارکنان از شغل خود ناراضی هستند چرا که معتقدند در قبال عملرکدشان پاداشی وجود ندارد .شاید این امر به دلیل طراحی نامطلوب شغل باشد ولی علت اصلی آن به پایین بودن مطلوبیت و چالشی نبودن مسئولیت پذیری در شغل مربوط می شود .در این مرحلع کارکنان نگرش خود را در مورد شغلشان تغییر می دهند . این تغییر نگرش یه وسیله جلسه های آموزشی و بحث درمورد توانمندسازی صورت          می پذیرد .

 

نارضایتی در مرحله اول باعث می شود که انگیزه و تعهد بیشتر و مثبتی در کارکنان برای تغییر ایجاد شود .

 

در مرحله دوم (I Want ) (من می خواهم ) ، کارکنان برنامه هایی را ترتیب می دهند تا از طریق مهارت های جدید ، مسئولیت پذیری بیشتر و رویکرد بهتر در مورد شغل ، خود را توسعه دهند . دومین بخش این مرحله آن است که کارکنان ، شعور ، آگاهی و مهارت های خود را برای غلبه بر وظایف سخت توسعه می دهند .

 

سومین بخش این است که نگرشی فراسوی شغل و فعالیت خویش داشته باشند و فرصت های توسعه و رشد شغلی خود را در سازمان یا هر جای دیگر بیابند .با پشت سر گذاشتن این مرحله کارکنان خود را برای توانمندشدن آماده می کنند .

 

در مرحله سوم (I Do ) (من باید ) ، کارکنان برنامه های توانمندسازی را با موفقیت و رضایت پشت سر می گذارند . در این مرحله ، کارکنان در حال رشد می باشند و مطمئن هستند که کارشان چالشی و درگیر شدنشان در کار بیشتر شده است ، خودمدیریتی افزایش پیدا کرده و وابستگی مدیریت به کارکنان بیشتر شده است .

 

همچنین این اطمینان را دارند که تصمیمات درستی را می گیرند و احساس انگیزه و موفقیت های آنان افزایش یافته و کارشان لذت بخش و سرگرم کننده شده است .همچنین فعالیتی که آنان را خسته کند در کارشان وجود ندارد .در محله چهارم (I Am ) (من هستم ) ، کارکنان احساس توانمندی می کنند و مطمئن هستند محدودیت ها و موانعی که در بخش های مختلف سازمان در مقابل آنان بود ، برداشته شده است .نقش شغل آنان برجسته شده و وابستگی نظام کاری نیز به آنان افزایش یافته است .کارشان معنادار و از نظر درونی برای آنان مطلوب است و بخش منسجمی از زندگی شان شده است . در این مرحله از طریق توانمندسازی ، کارکنان سازمان می توانند به موفقیت هایی دست یابند ؛ آنان احساس می کنند که سازمان هر لحظه به سمت جلو پیشرفت می کند . (خلج ، ۱۳۸۸،۱۱۰-۱۰۸)

 

 

 

 

شکل شماره ۲-۱۱ – مدل چهارمرحله ای توانمندسازی ویلسون (برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۱۰)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۵-۱۰- مدل توانمندسازی آناکارول[۳]

 

[۱] Noller

 

[۲] Terry Wilson

آنا کارول  بر اساس پژوهش های خود در سال ۱۹۹۵ ، ضمن تاکید برنیاز به کار گروهی و ضرورت آن  ،وجود نوعی مقاومت در مقابل کارگروهی و حتی تنفر از آن را در سازمان بیان کرده است . وی در مطالعات خود چرخه ای از رهبری در کار گروهی را ارائه داده که آن را ایجاد فرهنگ توانمندسازی نامیده است . به عبارت دیگر کارول فقدان رهبری موثر و مناسب در کارگروهی و عدم ترغیب فرهنگ توانمندسازی را دلیل اصلی مقاومت برخی سازمانها در پذیرش کارگروهی می داند .

 

مدل توانمندسازی کارول با نگرش به رویکرد نوین رهبری گروه پایه ریزی شده است . در این مدل ، چهار گام اصلی توانمندسازی از سه بعد گروه ، فرد و رهبر مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است .

 

به نظر کارول نبود هدف مشترک در گروه مشکل عمده سازمانهای امروزی است و وظیفه اصلی رهبر ، ایجاد فضای مثبت در راستای ایجاد اشتیاق در کارکنان به سمت اجرای امور است .

 

اگر گروه ها توانمند و عملاً در اجرای کار سهیم شوند ، آنگاه نیازمند اندازه گیری و بازخورد از پیشرفت خود هستند و بازخورد در راستای بهبود مستمر [۲]و اصلاح مسیر مورد نقد و بررسی قرار می گیرد. (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۱۱)

 

 

 

 

 

شکل شماره ۲-۱۲ –مدل توانمندسازی آناکارول (برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۱۱)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۵-۱۱- مدل توانمندسازی دنیس کینلا[۳]

 

از دیدگاه کینلا ، توانمندسازی فرایند بهبود مستمر در عملکرد سازمانی است که از طریق توسعه و گسترش نفوذ افراد و تیم های شایسته و با صلاحیت به وجود می آید که این امر خود نیز بر عملکرد افراد و سازمان اثر می گذارد .

 

 

نمودار زیر بیانگر مدل توانمندسازی کینلا است .در این مدل شش گام اصلی در راستای ایجاد سازمان توانمندطراحی شده است .این گام ها کاملاً با یکدیگر مرتبط اند و باعث ایجاد یک چرخه می شوند .عناصر این چرخه عبارتند از :تعریف و ارتباط ،تنظیم اهداف و راهبردها ، آموزش ، تنظیم ساختار سازمانی ، تنظیم نظام های سازمانی و ارزیابی و توسعه .

 

کینلا معتقد است در چارچوب اجرای گام به گام در قبال آنها آگاهی کامل داشته باشند . به عبارت دیگر ، زمانی می توان این شش گام را اجرا کرد که درک و فهم کاملی از اطلاعات و دانش ذکر شده در این چرخه ایجاد شده باشد . این ورودی ها عبارتند از معنای توانمندسازی ، آثار و تغییرات ، اهداف توانمندسازی ، توانمندسازی ، راهبردهای توانمندسازی ، کنترل در توانمندسازی و نقش ها و عملکردها. (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۱۲)

 

 

 

شکل شماره ۲-۱۳ –مدل توانمندسازی دنیس کینلا (برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۱۲)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

کینلا همچنین معتقد است ، توانمندسازی به نتیجه نمی رسد مگر انکه عناصر کیفی در کارکنان ایجاد گردد ، به عبارت دیگر در صورت نبود عناصر کیفی در توانمندسازی این فرایند ممکن است به منزله ابزاری مخرب در دست کارکنان و تیم ها قرار گیرد .این عناصر کیفی عبارتند از : اخلاق[۴] ، تعهد و توانایی .

 

[۱] Anna Carrol

 

[۲] ContinuL Improvement

 

[۳] Denis Kinla

در یکی از بهترین مطالعات تجربی انجام شده در مورد توانمندسازی تا به امروز اسپریتزر (۱۹۹۲) چهار بعد (عامل) روانشناختی را برای توانمندی شناسایی کرده است. ما بر مبنای پژوهش میشرا (۱۹۹۲) یک بعد به مدل او افزوده ایم. در ذیل ، این پنج بعد کلیدی توانمندی توضیح داده می شود.

 

 

برای اینکه مدیران بتوانند دیگران را با موفقیت توانمند سازند ، باید این پنج ویژگی را در آنان ایجاد کنند. توانمندسازی موفقیت آمیز به معنی ایجاد ۱- احساس شایستگی[۱] ، ۲- احساس داشتن حق انتخاب[۲]  ، ۳- احساس موثر بودن[۳] ، ۴- احساس معنی داربودن[۴] (ارزشمند بودن) و ۵- احساس داشتن اعتماد به دیگران[۵]

 

هنگامی که مدیران بتوانند این پنج ویژگی را در دیگران پرورش دهند ، آنان را با کامیابی توانمند ساخته اند. افراد توانمند شده نه تنها می توانند وظایفشان را انجام دهند ، بلکه آنان درباره خود نیز به گونه ای متفاوت می اندیشند. این پنج بعد آن تفاوت را توصیف می کنند. (نوروزی ، ۱۳۸۴،۱۴)

 

 

 

 

۲-۱-۶-۱- احساس شایستگی[۶]

 

وقتی افراد توانمند می شوند ، آنان احساس خود اثر بخشی[۷] می کنند ، یا اینکه احساس می کنند قابلیت و تبحر لازم را برای انجام موفقیت آمیز یک کار دارند. افراد توانمند شده نه تنها احساس شایستگی ، بلکه احساس اطمینان می کنند که می توانند کار را با کفایت انجام دهند. آنان احساس برتری شخصی [۸]می کنند و معتقدند که می توانند برای رویارویی با چالشهای تازه بیاموزند و رشد بیابند. بعضی از نویسندگان بر این باورند که این ویژگی ، مهمترین عنصر توانمندی است؛ زیرا داشتن احساس شایستگی است که تعیین می کند آیا افراد برای انجام دادن کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر.

 

باندورا معتقد است که «احتمال دارد شدت ایمان افراد در مورد اثر بخشی شان ، بر اینکه آیا آنان برای مقابله با موقعیتهای خاص حتی تلاش خواهند کرد اثر بگذارد». افراد وقتی خود را دارای قابلیت سامان دادن به موقعیتهای بدانند که در غیر آن صورت برای آنان تهدید کننده خواهد بود ، درگیر فعالیت می شوند و با اطمینان رفتار می کنند.

 

در مورد نتایج حاصل از احساس شایستگی و نقطه مقابل آن ، یعنی احساس ناتوانی ، بویژه در رابطه با بهداشت جسمی و روانی ، پژوهشهای زیادی انجام شده است؛ برای مثال ، این نتیجه به دست آمده است که احساس شایستگی در چیرگی بر ترسها و نگرانیها ، اعتیاد به الکل و مواد مخدر اختلالات تغذیه ای ، اعتیاد به سیگار ، افسردگی و همچنین ، افزایش تحمل درد عاملی مهم به شمار می رود. بهبودی از بیماری و جراحت ، همچنین ، کار آمدن با از دست دادن شغل یا اختلالات ، در میان افرادی که احساسی قوی از شایستگی را در خود پرورش داده اند ، موثرتر و سریع تر است؛ زیرا آنان از لحاظ جسمانی و روانی ، قابلیت تطبیق بیشتری دارند و بهتر می توانند رفتارهای منفی را دگرگون سازند.

 

باندورا پیشنهاد کرده است که سه شرط لازم است تا افراد احساس شایستگی کنند: ۱- باور به اینکه توانایی انجام کار را دارند ۲- باور به اینکه ظرفیت به کار بستن تلاش را دارند. ۳- باور به اینکه هیچ مانع خارجی آنها را از انجام دادن کار مورد نظر باز نخواهد داشت. به بیان دیگر ، وقتی افراد احساس شایستگی را با داشتن حداقل تبحر و قابلیت ، اشتیاق به تلاش برای انجام دادن کار ، و نداشتن موانع عمده در برابر موفقیت در خود توسعه دهند ، احساس توانمندی می کنند. (نوروزی ،  ۱۳۸۴ ،۱۶)

 

 

 

۲-۱-۶-۲- احساس داشتن حق انتخاب [۹]

 

افراد توانمند ، همچنین ، احساس خودسامانی[۱۰] می کنند. «خود سامان بودن» ، به معنی تجربه احساس انتخاب در اجرا و نظام بخشیدن شخص به فعالیتهای مربوط به خود است. هنگامی که افراد به جای اینکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا دست از آن کار بکشند ، خود داوطلبانه و عامدانه در وظایف خیش درگیر شوند ، احساس داشتن حق انتخاب در کار می کنند. فعالیتهای آنان پیامد آزادی و اقتدار شخصی است. اشخاص توانمند در مورد فعالیتهای خویش احساس مسوولیت و نیز احساس مالکیت می کنند. آنان خود را افرادی ایجادگر و خود آغاز می بینند. آنان قادرند که به میل خود اقدامات ابتکاری انجام دهند؛ تصمیمهای مستقل بگیرند و افکار جدید را به آزمون بگذارند. این افراد به جای اینکه احساس کنند فعالیتهای شان از پیش تعیین شده اند ، از بیرون کنترل می شوند ، یا اینکه اجتناب ناپذیر و همیشگی اند ، خود را به منزله کانون کنترل می بینند.

 

افرادی که احساس توانمند بودن می کنند ، به احتمال بسیار زیاد کانون کنترل درونی دارند؛ یعنی احساس می کنند بر آنچه برای آنان اتفاق می افتد ، کنترل دارند.

 

پژوهش نشان می دهد که احساس دارا بودن حق انتخاب با از خود بیگانگی کمتر در محیط کار ، رضایت کاری بیشتر ، سطوح بالاتر عملکردی ، فعالیت کار آفرینانه خلاق بیشتر ، سطوح بالاتر درگیری شغلی[۱۱] و فشار کاری کمتر همراه است. در پژوهشهای پزشکی ، این نتیجه به دست آمده است که بهبود از بیماریهای سخت ، با واداشتن بیمار به “نپذیرفتن خویش” همراه بوده است. احتمال تجربه مثبت برای افرادی که به آنان کمک می شود که احساس کنند می توانند بر آنچه برای آنان اتفاق می افتد تاثیر شخصی داشته باشند حتی با توجه به آثار بیماری – از کسانی که چنین احساسی را ندارند ، بیشتر است.

 

احساس داشتن حق انتخاب درباره روش های مورد استفاده برای انجام وظیفه ، مقدار تلاشی که باید صورت گیرد ، سرعت کار و چارچوب زمانی که کارباید در آن انجام شود ، پیوستگی بسیار مستقیم دارد. افراد توانمند در مورد کارهایشان احساس مالکیت می کنند ، زیرا آنان می توانند تعیین کنند که کارها چگونه باید انجام شوند و با چه سرعتی پایان یابند. (نوروزی ،  ۱۳۸۴ ،۱۷)

 

 

 

۲-۱-۶-۳- احساس موثر بودن[۱۲]

 

افراد توانمند بر این باورند که می توانند با تحت تاثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می کنند یا نتایجی که تولید می شوند ، تغییر ایجاد کنند. گرین برگر معتقد است که احساس موثر بودن ، عبارت از “اعتقادات فرد در یک مقطع مشخص از زمان در مورد توانایی اش برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب”است. این یک اعتقاد راسخ است که یک شخص با فعالیتهای خود می تواند بر آنچه اتفاق می افتد، تاثیر بگذارد.

 

افراد توانمند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی فعالیتهای آنان را کنترل می کنند ، بلکه بر این باورند که آن موانع را می توانند کنترل کرد. آنان احساس “کنترل فعال” دارند که به آنان اجازه می دهد تا محیط را با خواسته های خود همسو کنند – بر خلاف “کنترل منفعل” که در آن خواسته های افراد با تقاضاهای محیط همسو می شود. افراد که دارای احساس موثر بودن هستند ، می کوشند به جای رفتار واکنشی در مقابل محیط تسلط خود را بر آنچه می بینند ، حفظ کنند.

 

داشتن احساس موثر بودن در کار ، کاملا به احساس خود کنترلی مربوط است. برای اینکه افراد احساس توانمندی کنند ، نه تنها باید احساس کنند که آنچه انجام می دهند اثری به دنبال دارد ، بلکه باید احساس کنند که خود می توانند آن اثر را به وجود آورند، یعنی برای اینکه آن نتیجهبا احساس توانمندی همراه باشد ، باید احساس کنند که کنترل نتیجه تولید را در دست دارند.

 

تحقیق در مورد کنترل شخصی نشان می دهد که افراد برای جستجو کنترل شخصی به صورت درونی بر انگیخته می شوند. آنان برای حفظ احساس کنترل و موفقیتهای خویش مبارزه می کنند؛ برای مثال ، معروف است که اسیران جنگی به منظور حفظ نوعی احساس کنترل شخصی ، به کارهای عجیبی ، مانند خودداری از خوردن بعضی غذاها ، قدم نزدن در بعضی جاها ، با ایجاد علایم ارتباطی محرمانه دست می زنند. افراد برای حفظ بهداشت روانی و جسمی ، به مقدار معینی از کنترل شخصی نیازمندند. هنگامی که افراد کنترل شخصی بر خویشتن را از دست می دهند ، معمولا آنان را دیوانه و روانی می نامیم.

 

حتی از دست دادن اندکی از کنترل شخصی می تواند از لحاظ جسمی و عاطفی زیان آور باشد؛ برای مثال ، معلوم شده است که فقدان کنترل به افسرادگی ، فشار روانی ، نگرانی ، روحیه پایین ، فقدان بهره وری ، رخوت و حتی افزایش نرخ مرگ منتهی می شود. بنابراین ، داشتن نوعی احساس کنترل شخصی ، برای سلامتی و نیز توانمندی ضروری است. از جانب دیگر ، حتی توانمندترین افراد نمی توانن آنچه را برای آنان اتفاق می افتد ، به تمامی کنترل کنند. هیچ کس همه نتایجی را که در زندگی او به دست می آید ، در کنترل کامل ندارد. با این وجود ، توانمند شدن به افراد کمک می کند تا شمار فعالیتهایی را که می توانند کنترل کنند افزایش دهند. اغلب ، این کار به همان مقدار که بستگی به توانایی تشخیص حوزه هایی دارد که در آنها می توان از تاثیر و نفوذ برخوردار بود ، به توانایی اراده و تغییر محیط خارجی به منظور افزایش تسلط بر آن نیز بستگی دارد. (نوروزی ،  ۱۳۸۴ ،۱۹)

 

[۱] competence

 

[۲] choice

 

[۳] impact

 

[۴] meaningful

 

[۵] trust

 

[۶] competence

 

[۷] Selr Efficacy

 

[۸] Personal Mastery

 

[۹] Choice

 

[۱۰] Self Determination

 

[۱۱] Job Involvement