۱-۱-۹- ۲ ویژگی های آرمانی
این شاخص شامل موارد زیر می باشد:
القای افتخار و غرور به اعضا
عمل کردن به شیوه هایی که باعث جلب احترام دیگران می شود
نشان دادن احساس قدرت و شایستگی
فدا کردن منافع شخصی به خاطر دیگران
اطمینان خاطر دادن از برطرف شدن موانع به دیگران
۲-۱-۹- ۲ رفتارهای آرمانی
این شاخص شامل موارد ذیل است :
صحبت کردن در مورد مهمترین ارزش ها و اعتقادات
تصریح در اهمیت داشتن، یک احساس قوی نسبت به هدف
توجه به نتایج معنوی و اخلاقی تصمیمات
حمایت از امکانات هیجان انگیز نوین
گفتگو درباره اهمیت اعتماد نسبت به یکدیگر (موغلی،۱۳۸)
۲-۹-۲ انگیزش الهام­بخش
رهبرانی را توصیف می­ کند که انتظارات، استانداردهای سطح بالایی را با پیروان تبادل و آن ها را برای رسیدن به این چشم­انداز، ترغیب می­ کنند (Khasawneh et al, 2012).

در واقع رهبر از طریق انگیزش الهام­بخش چشم­اندازی برانگیزاننده برای آینده تعیین می­ کند و راه رسیدن به اهداف را به پیروان نشان می­دهد (Karakitapoglu & Gumusluoglu, 2013) و آنان را به انجام کارها فراتر از هنجارها تشویق می­ کند (ابطحی و خیراندیش، ۱۳۹۰: ۲۰۳).
باس و آوولیو^[۱۵۰] (۱۹۹۴) بیان می­ کنند، انگیزش الهام­بخش به این معنی است که رهبران کایزماتیک به طرقی عمل می­ کنند که افراد اطرافشان را با بهره گرفتن از چالش و معنا بخشیدن به کار اطرافیانشان، دارای انگیزه ساخته و الهام­بخش آن ها می­شوند، رهبران به وضوح، انتظارات توافقی ایجاد می­ کنند که پیروان، خواهان برآورده شدن آن ها هستند و همچنین تعهدات به اهداف و بینش­های مشترک را مورد تأکید قرار می دهند(Ali & Bangash, 2011).
انگیزش الهام­بخش توصیف­کننده رهبرانی است، که از طریق مشارکت پیروان در ترسیم چشم­اندازها، تعهد آن ها را افزایش داده و ایجاد انگیزه می­نمایند. تأکید انگیزش الهام­بخش بر احساسات و انگیزه­ های درونی و نه بر تبادلات روزانه رهبر و پیرو است. در این راستا ضروری است رهبران ضمن تأکید بر اهمیت آینده­نگری، با تدوین اهداف دانشی سطح بالا و دست­یافتنی، جدیت و شوق کارکنان را برانگیخته و دیدگاه خوش­بینانه­ای نسبت به آینده در آنان ایجاد نمایند (ابطحی و خیرااندیش، ۱۳۹۰: ۲۰۴). این بعد از رهبری تحول­آفرین، قدرت بصیرت رهبر را نشان می­دهد و توانایی رهبر در ارتباط دقیق با آن بصیرت و مطلوبیت آن برای پیروان را نمایان می سازد (Geragery et al, 2011).
به­ طور خلاصه در انگیزش الهام­بخش رهبر در زیرمجموعه ایجاد امید می­ کند، چشم­انداز آتی را روشن و دست­یافتنی معرفی کرده و افراد را ترغیب می­ کند که انتظارات خود را بالا ببرند (Bass & Riggio, 2006).
۳-۹-۲ ملاحظات فردی
ملاحظات فردی توصیف­کننده­ رهبرانی است که محیطی حمایتی فراهم می­آورند و توجه خاص به نیازهای شخصی فردفرد پیروان در جهت دستیابی به حداکثر پتانسیل آن ها دارند. این رهبران به صورت فردبه­فرد با پیروان رفتار می­ کنند و ممکن است از تفویض اختیار و واگذاری مسئولیت ­ها به عنوان ابزاری جهت رشد و توسعه توانمندی­های پیروان استفاده کنند (Khasawneh et al, 2012).
ملاحظات فردی تحت عنوان رهبری دیده می­ شود، که به نگرانی­های پیروانش و نیازهای رو به ­رشد آن ها، اهمیت می­دهد. این ایده رهبران را تشویق می­ کند تا پتانسیل پیروانشان را از طریق هدایت و راهنمایی مناسب، دریافت بازخور ممتد و ارتباط دادن نیازهای پیروان با استراتژی­ها و اهداف سازمانی، بهبود دهند (Ismail et al, 2011). رهبر از طریق رابطه­ فردبه­فردی که با پیروانش برقرار می­ کند، نیازها، مهارت ها و تمایلات متفاوت آن ها را درک می­ کند و احساسات و نیازهای شخصی آن ها را مورد توجه قرار می­ دهند (Karakitapoglu & Gumsluoglu, 2013).
باس و آوولیو^[۱۵۱] (۱۹۹۴) ملاحظات فردی را اینگونه تعریف کرده ­اند: رهبران تحول­آفرین، توجه خاصی به نیازهای هر فرد برای موفقیت و رشد دارند و با عمل نمودن به عنوان مربی یا استاد، نقش خود را ایفا می­ کنند. پیروان و همکاران، به صورت موفقیت­آمیزی به سطوح بالاتر پتانسیل بالقوه، سوق می­یابند، فرصت­های یادگیری جدید به موازات جو حمایتی ایجاد می­شوند. تفاوت­های فردی برحسب نیازها و آمال شناخته می­شوند (Ali & Bangash, 2011).
وو^[۱۵۲] (۲۰۱۰) ، ملاحظات فردی را مربوط به رفتارهایی از رهبران تحول­آفرین می داند، که حمایت­های اجتماعی- عاطفی متناسب با هر یک از پیروان را فراهم می­ کند و در عین حال باعث توسعه توانایی­ها و توانمندی­های پیروان می­گردد (Zhang et al, 2013).
هاتر و باس^[۱۵۳] (۱۹۸۸) معتقدند از طریق ملاحظات فردی، یک رهبر تحول­آفرین، به نیازهای توسعه­ای پیروان توجه کرده و پروژه­ های کاری را به شیوه­ای که تجارب یادگیری را تحریک کند، تفویض می­ کند (Cheung & Wong, 2011).
باس خاطر نشان می­ کند که رهبران تحول­آفرین از طریق توجه به نیازهای خاص هر یک از کارکنانشان ملاحظه شخصی را به نمایش می­گذارند. چنین رفتارهایی به یادگیری ارزش گذاشته و انتظارات موفقیت شغلی را ارتقاء می­دهد. بر این اساس رهبران باید ضمن شناخت وضعیت تک­تک افراد و تخصیص وقت برای راهنمایی و آموزش آنان، نیازها و توانایی­ها و خلاقیت­های کارکنان را بشناسند و برنامه­هایی برای توسعه و گسترش این توانایی­ها تنظیم نماید. این موضوع تأثیر مثبتی بر یادگیری، توسعه، رضایتمندی، تلاش و تعهد کارکنان دارد. پیروان مورد راهنمایی، آموزش و حمایت رهبری قرار گرفته و توانایی­هایشان در یک فرایند منظم رشد و توسعه می­یابد (ابطحی و خیراندیش، ۱۳۹۰)
۴-۹-۲ ترغیب ذهنی
ترغیب ذهنی شامل رفتارهایی از رهبر تحول­آفرین است، که پیروان را ترغیب می­ کند تا متفکران سیستماتیک و خلاق و نوآور باشند و همچنین آن ها را ترغیب می­ کند،که چارچوب­های فکری و ارزشی گذشته را به چالش بکشند تا از روش­های قدیمی و ناکارآمد تفکر فاصله بگیرند. در عین حال این رهبران، پیروان را در زمینه­ آزمودن رویکردهای جدید و توسعه روش­های خلاق جهت حل مسائل سازمان مورد حمایت قرار می­ دهند (Khasawneh et al, 2012).
آنتوناکیس^[۱۵۴] (۲۰۰۲) بیان می­ کند که ترغیب ذهنی به رفتارهایی از رهبر مربوط است، که ذهن پیروان را به سمتی سوق می­دهد که فرضیاتشان را مورد آزمایش قرار دهند و راه­ حل­های نوآورانه و خلاقانه برای مسائل پیدا کنند (Zhang et al, 2013).
به عبارتی رهبر از طریق ترغیب ذهنی، علایق و رغبت کارکنان را در جهتی توسعه و ترفیع می دهند که پیروان ترغیب شوند درباره مشکلات قدیم به روش­های جدید فکر کنند (Karakitapoglu & Gumsluoglu, 2013).
هاتر و باس^[۱۵۵] (۱۹۹۸) بیان می­ کنند که رهبر از طریق ترغیب ذهنی پیروان را تحریک می­ کند تا با شیوه­ای جدید فکر کرده و بر مهارت­ های حل مسئله و استفاده از استدلال و تفکر منطقی پیش از اقدام به عمل تأکید می­ کند (Cheung & Wong, 2011).
رهبری که چنین رفتاری را بروز می­دهد بر اساس تعلق عاطفی قوی که در پیروان ایجاد می­ کند به آن ها کمک می کند که نه تنها به خاطر سازمان فراتر از نفع شخصی­شان عمل کنند، بلکه آن ها را یاری می­دهد تا از عملکرد مورد انتظار اولیه­شان نیز فراتر روند (Karakitapoglu & Gumsluoglu, 2013). به علاوه پیروان تشویق می­­شوند تا با وضعیت موجود به چالش برخاسته فرضیات قدیم را مورد شک و تردید قرار دهند، مسائل را از نو تدوین کنند، کنجکاوی عقلایی­شان را ارضا کنند و از تخیل غیرمحدود استفاده کنند (Cheung & Wong, 2011).
در این بعد از رهبری تحول­آفرین رهبر فضای فکر کردن را تشویق می­ کند و افراد را قبل از هر اقدام، به تفکر و استدلال وامی­دارد (Bass & Riggio, 2006) و شامل رفتارهایی از رهبر است که به پیروان اطلاعات مرتبط با تصمیم ­گیری می­دهد و به آن ها جرأت می­دهد تا در مورد ارزش­ها و هنجارهای سازمان سؤالاتی مطرح کنند (Geragory et al, 2011). چنین رهبرانی راه­ حل­های نوآورانه و ایده­های جدید را از پیروان می­خواهند و پیروانشان را تشویق می­ کنند که ایده­هایی را ارائه بدهند که متفاوت­تر از ایده­های خودشان باشند (Johnsen et al, 2008).
باس و آوولیو^[۱۵۶] (۱۹۹۴) بیان می­ کنند ترغیب ذهنی تحت عنوان رهبری دیده می­ شود که در مورد حل مسائل دقیق، منطقی، عقلایی و هوشمندانه در سازمان ها توجه نشان می­دهد (Ismail et al, 2011).
یوکل^[۱۵۷] (۲۰۰۶) ترغیب ذهنی را تحت عنوان «رفتارهایی که می ­تواند شناخت و عواطف قوی پیروان را توسط رهبر برانگیزانند» تعریف کرده است (Ali & Bangash, 2011).
النکوو^[۱۵۸] (۲۰۰۲) معتقد است که ترغیب ذهنی به عنوان نوعی از رفتار رهبری دیده می­ شود که پیروان را به بررسی مجدد برخی از مفروضات درباره کارشان و تفکر مجدد در خصوص چگونگی انجام آن ها (ابطحی و خیراندیش، ۱۳۹۰: ۲۰۴) و بررسی دلایل، پیش از مبادرت به عمل و امتحان رویکردهای خلاقانه و جدید تشویق می­ کنند (Ismail et al, 2011).
در این مفهوم، ترغیب دیگران به نگریستن از زوایای مختلف و پیشنهاد شیوه ­های جدید و نگریستن به چگونگی انجام و تکمیل وظایف، بررسی مبانی مهندسی مجدد فرآیندها و وظایف، تفویض وظایف و امور کارکنان و بررسی آن از دیدگاه های مختلف سبب گشایش افق­های جدید در نحوه­ نگرش به مسائل و چگونگی انجام کار، ایجاد دانش جدید در زمینه­ مسائل و فعالیت­های موجود و پذیرش سهل­تر راه­ حل­های پیشنهادی توسط کارکنان و به­ نوبه­ خود توانمندسازی کارکنان می­ شود (ابطحی و خیراندیش، ۱۳۹۰).

نظریه­ های مختلف مربوط به رهبری تحول­آفرین
در مورد رهبری تحول آفرین نظریه های گوناگونی وجود دارد که در این قسمت به اهم این نظریه ها اشاره می گردد.
۱-۱۰-۲ نظریه رهبری تحول­آفرین برنز^[۱۵۹]
نظریه رهبری تحول­آفرین نخستین بار در سال ۱۹۷۸ به وسیله جیمز برنز مطرح شد. برنز « نظریه رهبری تحول­آفرین» را به­عنوان فرآیندی اخلاقی مطرح ساخت که از آن طریق، رهبران و پیروان را به سطوح عالی منزلت خواهد رسانید.
از نظر برنز رهبری تحول­آفرین فرآیندی است، که در آن رهبران و پیروان همواره در تلاشند تا توان روحی و قوای انگیزش یکدیگر را در سطوح بالاتری ارتقاء دهند. در این فرایند رابطه متقابل و رو به رشدی میان رهبر و پیرو در جریان است. همچنین به­نظر وی رهبری تحول­آفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده­شدن است. در این نوع رهبری، افراد می­توانند بر همتایان و مافوق­ها، مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند. رهبران تحول­آفرین صاحب بینشی هستند که از طریق آن دیگران را برای انجام کارهای استثنایی و روشن­تر و آینده­ای مطلوب به جنگ و تلاش وا دارد. ویژگی بارز رهبری تحول­آفرین، ویژگی مراوده ای و کاریزماتیک است. به­گونه ­ای که ذهن و احساسات افراد را با هم یکپارچه می­سازد (سجادی، ۱۳۹۰).
۲-۱۰-۲ نظریه رهبری تحول­آفرین بنیس و نانوس^[۱۶۰] (۱۹۸۵)
این دو دانشمند موفق شدند در پایان تحقیقی گسترده و میدانی، که طی آن عملکرد ۹۰ نفر از رهبران پویا و کارآمد سازمان را مورد مطالعه قرار دادند. پنج رویکرد یا شگرد خاص را به مثابه وجوه مشترک کیفیت عمل این رهبران که حاکی از رمز موفقیت آنان بوده است شناسایی نمایند:
تمامی رهبران مورد مطالعه، چشم­انداز روشن و نویدبخشی را فرا روی سازمان­های خویش نهاده و درصدد بوده ­اند تا انرژی جمعی اعضای سازمان را در جهت رسیدن به چشم­انداز مورد نظر هماهنگ و هدایت کنند.
رهبران موردنظر موفق شده ­اند با پیش گرفتن جهت­گیری مشخصی در روند حرکتی سازمان هنجارها و ارزش­های جدید را در قاطبه اعضای سازمان حاکم گردانند. و در راستای آن منابع انسانی سازمان را به منظور رسیدن به هویت جدید سازمانی بسیج کنند.
رهبران تحول­آفرین همواره درصددند تا مراتب تعهد و دلسوزی اعضای سازمان را در خصوص پیشبرد در برنامه موردنظر فزونی بخشند و اتحاد قلبی آنان را نسبت به موفقیت این برنامه­ ها جلب کنند.
دانشمندان یادشده ویژگی اعتمادسازی را در زمره رموز موفقیت رهبران تحول­آفرین ذکر کرده و بر این نکته تأکید داشته اند که رهبران مورد مطالعه توانسته ­اند با برقراری حالت اعتماد عمومی در سطح سازمان، به نوعی انسجام مطلوب سازمانی دست­یابند.
رهبران مورد مطالعه همواره کوشیده­اند تا تصویر مثبت و خوشایندی از قابلیت­ها و توانمندی­های خویش به نمایش بگذارند و خود را از هر نظر وقف انجام دادن مأموریت­ها و پیشبرد اهداف سازمانی جلوه دهند. این رهبران در عین حال اهتمام بسیاری در زمینه فراگیری دانش جدید و توسعه ظرفیت­های دانش­اندوزی سازمان به کار بسته­اند.
۳-۱۰-۲ نظریه رهبری تحول­آفرین شاین^[۱۶۱]
از نظر شاین تحول و دگرگونی تغییری است که در فرهنگ همکاری و مشارکت انجام می­گیرد. وی در تجزیه و تحلیل پاسخ­هایی که از طریق مصاحبه از ۶۰ کارمند اداری در سه سطح بدست آورده بود. ویژگی­های رهبران تحول­آفرین را شناسایی کرد و مشاهده نموده در هر سه سطح این ویژگی­ها مشترک بوده و با یافته­های تحقیق سازگاری دارند. این ویژگی­ها عبارتند از:
کانون توجه: رفتارها و اعمال مدیران، اولویت­ها و علایق و تعهدات آن ها را مشخص می­ کند. مدیران با گفتار و کردار خود به پیروان این پیغام را می­رسانند که بر چه اولویت­هایی تمرکز دارند.
فعالیت­های هدفمند: هر یک از مدیران در سه سطح مدیریتی، فرآیندهایی را به صورت سیستماتیک و منظم در راستای پیشرفت و نیل اهداف فردی و گروهی کانون توجهشان تنظیم کنند.
مدلسازی رفتارهای مثبت: مدیران در جهت رسیدن به اهداف، رفتارهای مثبت خاصی را مدلسازی می­ کنند.