۱-۱-۹- ۲ ویژگی های آرمانی
این شاخص شامل موارد زیر می باشد:
القای افتخار و غرور به اعضا
عمل کردن به شیوه هایی که باعث جلب احترام دیگران می شود
نشان دادن احساس قدرت و شایستگی
فدا کردن منافع شخصی به خاطر دیگران
اطمینان خاطر دادن از برطرف شدن موانع به دیگران
۲-۱-۹- ۲ رفتارهای آرمانی
این شاخص شامل موارد ذیل است :
صحبت کردن در مورد مهمترین ارزش ها و اعتقادات
تصریح در اهمیت داشتن، یک احساس قوی نسبت به هدف
توجه به نتایج معنوی و اخلاقی تصمیمات
حمایت از امکانات هیجان انگیز نوین
گفتگو درباره اهمیت اعتماد نسبت به یکدیگر (موغلی،۱۳۸)
۲-۹-۲ انگیزش الهامبخش
رهبرانی را توصیف می کند که انتظارات، استانداردهای سطح بالایی را با پیروان تبادل و آن ها را برای رسیدن به این چشمانداز، ترغیب می کنند (Khasawneh et al, 2012).
در واقع رهبر از طریق انگیزش الهامبخش چشماندازی برانگیزاننده برای آینده تعیین می کند و راه رسیدن به اهداف را به پیروان نشان میدهد (Karakitapoglu & Gumusluoglu, 2013) و آنان را به انجام کارها فراتر از هنجارها تشویق می کند (ابطحی و خیراندیش، ۱۳۹۰: ۲۰۳).
باس و آوولیو[۱۵۰] (۱۹۹۴) بیان می کنند، انگیزش الهامبخش به این معنی است که رهبران کایزماتیک به طرقی عمل می کنند که افراد اطرافشان را با بهره گرفتن از چالش و معنا بخشیدن به کار اطرافیانشان، دارای انگیزه ساخته و الهامبخش آن ها میشوند، رهبران به وضوح، انتظارات توافقی ایجاد می کنند که پیروان، خواهان برآورده شدن آن ها هستند و همچنین تعهدات به اهداف و بینشهای مشترک را مورد تأکید قرار می دهند(Ali & Bangash, 2011).
انگیزش الهامبخش توصیفکننده رهبرانی است، که از طریق مشارکت پیروان در ترسیم چشماندازها، تعهد آن ها را افزایش داده و ایجاد انگیزه مینمایند. تأکید انگیزش الهامبخش بر احساسات و انگیزه های درونی و نه بر تبادلات روزانه رهبر و پیرو است. در این راستا ضروری است رهبران ضمن تأکید بر اهمیت آیندهنگری، با تدوین اهداف دانشی سطح بالا و دستیافتنی، جدیت و شوق کارکنان را برانگیخته و دیدگاه خوشبینانهای نسبت به آینده در آنان ایجاد نمایند (ابطحی و خیرااندیش، ۱۳۹۰: ۲۰۴). این بعد از رهبری تحولآفرین، قدرت بصیرت رهبر را نشان میدهد و توانایی رهبر در ارتباط دقیق با آن بصیرت و مطلوبیت آن برای پیروان را نمایان می سازد (Geragery et al, 2011).
به طور خلاصه در انگیزش الهامبخش رهبر در زیرمجموعه ایجاد امید می کند، چشمانداز آتی را روشن و دستیافتنی معرفی کرده و افراد را ترغیب می کند که انتظارات خود را بالا ببرند (Bass & Riggio, 2006).
۳-۹-۲ ملاحظات فردی
ملاحظات فردی توصیفکننده رهبرانی است که محیطی حمایتی فراهم میآورند و توجه خاص به نیازهای شخصی فردفرد پیروان در جهت دستیابی به حداکثر پتانسیل آن ها دارند. این رهبران به صورت فردبهفرد با پیروان رفتار می کنند و ممکن است از تفویض اختیار و واگذاری مسئولیت ها به عنوان ابزاری جهت رشد و توسعه توانمندیهای پیروان استفاده کنند (Khasawneh et al, 2012).
ملاحظات فردی تحت عنوان رهبری دیده می شود، که به نگرانیهای پیروانش و نیازهای رو به رشد آن ها، اهمیت میدهد. این ایده رهبران را تشویق می کند تا پتانسیل پیروانشان را از طریق هدایت و راهنمایی مناسب، دریافت بازخور ممتد و ارتباط دادن نیازهای پیروان با استراتژیها و اهداف سازمانی، بهبود دهند (Ismail et al, 2011). رهبر از طریق رابطه فردبهفردی که با پیروانش برقرار می کند، نیازها، مهارت ها و تمایلات متفاوت آن ها را درک می کند و احساسات و نیازهای شخصی آن ها را مورد توجه قرار می دهند (Karakitapoglu & Gumsluoglu, 2013).
باس و آوولیو[۱۵۱] (۱۹۹۴) ملاحظات فردی را اینگونه تعریف کرده اند: رهبران تحولآفرین، توجه خاصی به نیازهای هر فرد برای موفقیت و رشد دارند و با عمل نمودن به عنوان مربی یا استاد، نقش خود را ایفا می کنند. پیروان و همکاران، به صورت موفقیتآمیزی به سطوح بالاتر پتانسیل بالقوه، سوق مییابند، فرصتهای یادگیری جدید به موازات جو حمایتی ایجاد میشوند. تفاوتهای فردی برحسب نیازها و آمال شناخته میشوند (Ali & Bangash, 2011).
وو[۱۵۲] (۲۰۱۰) ، ملاحظات فردی را مربوط به رفتارهایی از رهبران تحولآفرین می داند، که حمایتهای اجتماعی- عاطفی متناسب با هر یک از پیروان را فراهم می کند و در عین حال باعث توسعه تواناییها و توانمندیهای پیروان میگردد (Zhang et al, 2013).
هاتر و باس[۱۵۳] (۱۹۸۸) معتقدند از طریق ملاحظات فردی، یک رهبر تحولآفرین، به نیازهای توسعهای پیروان توجه کرده و پروژه های کاری را به شیوهای که تجارب یادگیری را تحریک کند، تفویض می کند (Cheung & Wong, 2011).
باس خاطر نشان می کند که رهبران تحولآفرین از طریق توجه به نیازهای خاص هر یک از کارکنانشان ملاحظه شخصی را به نمایش میگذارند. چنین رفتارهایی به یادگیری ارزش گذاشته و انتظارات موفقیت شغلی را ارتقاء میدهد. بر این اساس رهبران باید ضمن شناخت وضعیت تکتک افراد و تخصیص وقت برای راهنمایی و آموزش آنان، نیازها و تواناییها و خلاقیتهای کارکنان را بشناسند و برنامههایی برای توسعه و گسترش این تواناییها تنظیم نماید. این موضوع تأثیر مثبتی بر یادگیری، توسعه، رضایتمندی، تلاش و تعهد کارکنان دارد. پیروان مورد راهنمایی، آموزش و حمایت رهبری قرار گرفته و تواناییهایشان در یک فرایند منظم رشد و توسعه مییابد (ابطحی و خیراندیش، ۱۳۹۰)
۴-۹-۲ ترغیب ذهنی
ترغیب ذهنی شامل رفتارهایی از رهبر تحولآفرین است، که پیروان را ترغیب می کند تا متفکران سیستماتیک و خلاق و نوآور باشند و همچنین آن ها را ترغیب می کند،که چارچوبهای فکری و ارزشی گذشته را به چالش بکشند تا از روشهای قدیمی و ناکارآمد تفکر فاصله بگیرند. در عین حال این رهبران، پیروان را در زمینه آزمودن رویکردهای جدید و توسعه روشهای خلاق جهت حل مسائل سازمان مورد حمایت قرار می دهند (Khasawneh et al, 2012).
آنتوناکیس[۱۵۴] (۲۰۰۲) بیان می کند که ترغیب ذهنی به رفتارهایی از رهبر مربوط است، که ذهن پیروان را به سمتی سوق میدهد که فرضیاتشان را مورد آزمایش قرار دهند و راه حلهای نوآورانه و خلاقانه برای مسائل پیدا کنند (Zhang et al, 2013).
به عبارتی رهبر از طریق ترغیب ذهنی، علایق و رغبت کارکنان را در جهتی توسعه و ترفیع می دهند که پیروان ترغیب شوند درباره مشکلات قدیم به روشهای جدید فکر کنند (Karakitapoglu & Gumsluoglu, 2013).
هاتر و باس[۱۵۵] (۱۹۹۸) بیان می کنند که رهبر از طریق ترغیب ذهنی پیروان را تحریک می کند تا با شیوهای جدید فکر کرده و بر مهارت های حل مسئله و استفاده از استدلال و تفکر منطقی پیش از اقدام به عمل تأکید می کند (Cheung & Wong, 2011).
رهبری که چنین رفتاری را بروز میدهد بر اساس تعلق عاطفی قوی که در پیروان ایجاد می کند به آن ها کمک می کند که نه تنها به خاطر سازمان فراتر از نفع شخصیشان عمل کنند، بلکه آن ها را یاری میدهد تا از عملکرد مورد انتظار اولیهشان نیز فراتر روند (Karakitapoglu & Gumsluoglu, 2013). به علاوه پیروان تشویق میشوند تا با وضعیت موجود به چالش برخاسته فرضیات قدیم را مورد شک و تردید قرار دهند، مسائل را از نو تدوین کنند، کنجکاوی عقلاییشان را ارضا کنند و از تخیل غیرمحدود استفاده کنند (Cheung & Wong, 2011).
در این بعد از رهبری تحولآفرین رهبر فضای فکر کردن را تشویق می کند و افراد را قبل از هر اقدام، به تفکر و استدلال وامیدارد (Bass & Riggio, 2006) و شامل رفتارهایی از رهبر است که به پیروان اطلاعات مرتبط با تصمیم گیری میدهد و به آن ها جرأت میدهد تا در مورد ارزشها و هنجارهای سازمان سؤالاتی مطرح کنند (Geragory et al, 2011). چنین رهبرانی راه حلهای نوآورانه و ایدههای جدید را از پیروان میخواهند و پیروانشان را تشویق می کنند که ایدههایی را ارائه بدهند که متفاوتتر از ایدههای خودشان باشند (Johnsen et al, 2008).
باس و آوولیو[۱۵۶] (۱۹۹۴) بیان می کنند ترغیب ذهنی تحت عنوان رهبری دیده می شود که در مورد حل مسائل دقیق، منطقی، عقلایی و هوشمندانه در سازمان ها توجه نشان میدهد (Ismail et al, 2011).
یوکل[۱۵۷] (۲۰۰۶) ترغیب ذهنی را تحت عنوان «رفتارهایی که می تواند شناخت و عواطف قوی پیروان را توسط رهبر برانگیزانند» تعریف کرده است (Ali & Bangash, 2011).
النکوو[۱۵۸] (۲۰۰۲) معتقد است که ترغیب ذهنی به عنوان نوعی از رفتار رهبری دیده می شود که پیروان را به بررسی مجدد برخی از مفروضات درباره کارشان و تفکر مجدد در خصوص چگونگی انجام آن ها (ابطحی و خیراندیش، ۱۳۹۰: ۲۰۴) و بررسی دلایل، پیش از مبادرت به عمل و امتحان رویکردهای خلاقانه و جدید تشویق می کنند (Ismail et al, 2011).
در این مفهوم، ترغیب دیگران به نگریستن از زوایای مختلف و پیشنهاد شیوه های جدید و نگریستن به چگونگی انجام و تکمیل وظایف، بررسی مبانی مهندسی مجدد فرآیندها و وظایف، تفویض وظایف و امور کارکنان و بررسی آن از دیدگاه های مختلف سبب گشایش افقهای جدید در نحوه نگرش به مسائل و چگونگی انجام کار، ایجاد دانش جدید در زمینه مسائل و فعالیتهای موجود و پذیرش سهلتر راه حلهای پیشنهادی توسط کارکنان و به نوبه خود توانمندسازی کارکنان می شود (ابطحی و خیراندیش، ۱۳۹۰).
نظریه های مختلف مربوط به رهبری تحولآفرین
در مورد رهبری تحول آفرین نظریه های گوناگونی وجود دارد که در این قسمت به اهم این نظریه ها اشاره می گردد.
۱-۱۰-۲ نظریه رهبری تحولآفرین برنز[۱۵۹]
نظریه رهبری تحولآفرین نخستین بار در سال ۱۹۷۸ به وسیله جیمز برنز مطرح شد. برنز « نظریه رهبری تحولآفرین» را بهعنوان فرآیندی اخلاقی مطرح ساخت که از آن طریق، رهبران و پیروان را به سطوح عالی منزلت خواهد رسانید.
از نظر برنز رهبری تحولآفرین فرآیندی است، که در آن رهبران و پیروان همواره در تلاشند تا توان روحی و قوای انگیزش یکدیگر را در سطوح بالاتری ارتقاء دهند. در این فرایند رابطه متقابل و رو به رشدی میان رهبر و پیرو در جریان است. همچنین بهنظر وی رهبری تحولآفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیادهشدن است. در این نوع رهبری، افراد میتوانند بر همتایان و مافوقها، مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند. رهبران تحولآفرین صاحب بینشی هستند که از طریق آن دیگران را برای انجام کارهای استثنایی و روشنتر و آیندهای مطلوب به جنگ و تلاش وا دارد. ویژگی بارز رهبری تحولآفرین، ویژگی مراوده ای و کاریزماتیک است. بهگونه ای که ذهن و احساسات افراد را با هم یکپارچه میسازد (سجادی، ۱۳۹۰).
۲-۱۰-۲ نظریه رهبری تحولآفرین بنیس و نانوس[۱۶۰] (۱۹۸۵)
این دو دانشمند موفق شدند در پایان تحقیقی گسترده و میدانی، که طی آن عملکرد ۹۰ نفر از رهبران پویا و کارآمد سازمان را مورد مطالعه قرار دادند. پنج رویکرد یا شگرد خاص را به مثابه وجوه مشترک کیفیت عمل این رهبران که حاکی از رمز موفقیت آنان بوده است شناسایی نمایند:
تمامی رهبران مورد مطالعه، چشمانداز روشن و نویدبخشی را فرا روی سازمانهای خویش نهاده و درصدد بوده اند تا انرژی جمعی اعضای سازمان را در جهت رسیدن به چشمانداز مورد نظر هماهنگ و هدایت کنند.
رهبران موردنظر موفق شده اند با پیش گرفتن جهتگیری مشخصی در روند حرکتی سازمان هنجارها و ارزشهای جدید را در قاطبه اعضای سازمان حاکم گردانند. و در راستای آن منابع انسانی سازمان را به منظور رسیدن به هویت جدید سازمانی بسیج کنند.
رهبران تحولآفرین همواره درصددند تا مراتب تعهد و دلسوزی اعضای سازمان را در خصوص پیشبرد در برنامه موردنظر فزونی بخشند و اتحاد قلبی آنان را نسبت به موفقیت این برنامه ها جلب کنند.
دانشمندان یادشده ویژگی اعتمادسازی را در زمره رموز موفقیت رهبران تحولآفرین ذکر کرده و بر این نکته تأکید داشته اند که رهبران مورد مطالعه توانسته اند با برقراری حالت اعتماد عمومی در سطح سازمان، به نوعی انسجام مطلوب سازمانی دستیابند.
رهبران مورد مطالعه همواره کوشیدهاند تا تصویر مثبت و خوشایندی از قابلیتها و توانمندیهای خویش به نمایش بگذارند و خود را از هر نظر وقف انجام دادن مأموریتها و پیشبرد اهداف سازمانی جلوه دهند. این رهبران در عین حال اهتمام بسیاری در زمینه فراگیری دانش جدید و توسعه ظرفیتهای دانشاندوزی سازمان به کار بستهاند.
۳-۱۰-۲ نظریه رهبری تحولآفرین شاین[۱۶۱]
از نظر شاین تحول و دگرگونی تغییری است که در فرهنگ همکاری و مشارکت انجام میگیرد. وی در تجزیه و تحلیل پاسخهایی که از طریق مصاحبه از ۶۰ کارمند اداری در سه سطح بدست آورده بود. ویژگیهای رهبران تحولآفرین را شناسایی کرد و مشاهده نموده در هر سه سطح این ویژگیها مشترک بوده و با یافتههای تحقیق سازگاری دارند. این ویژگیها عبارتند از:
کانون توجه: رفتارها و اعمال مدیران، اولویتها و علایق و تعهدات آن ها را مشخص می کند. مدیران با گفتار و کردار خود به پیروان این پیغام را میرسانند که بر چه اولویتهایی تمرکز دارند.
فعالیتهای هدفمند: هر یک از مدیران در سه سطح مدیریتی، فرآیندهایی را به صورت سیستماتیک و منظم در راستای پیشرفت و نیل اهداف فردی و گروهی کانون توجهشان تنظیم کنند.
مدلسازی رفتارهای مثبت: مدیران در جهت رسیدن به اهداف، رفتارهای مثبت خاصی را مدلسازی می کنند.
موضوعات: بدون موضوع
لینک ثابت
