شکل شماره ۲-۱٫ عناصر مهم سلامت سازمانی
۲-۳-۷٫ منابع سلامت سازمانی
منابع سلامت سازمانی از دیدگاه باکال[۲۷] (۲۰۰۷) عبارتند از:
الف) تمایل افراد به ایجاد ارتباطات در کار و فعالیت.
ب) منابع یادگیری مدیریت دانش که شامل تفکر سیستمی و یادگیری تفکر سیستمی و استقرار یک نظام یادگیری مستمر در سازمانها میباشد.
ج) تمایل سازمانها به بهبود و ارزیابی سیستم های مدیریت به صورت ساده و آشکار که شامل طراحی مجدد سیستم ها و تغییر شکل و بهبود و سالم سازی با تشکیل جلسات و شورای سلامت سازمانی در هر نهادی میباشد (باکال، ۲۰۰۷؛ به نقل از صباغ، ۱۳۹۱).
۲-۳-۸٫ سلامت سازمانی و تصمیم گیری مدیران
مطالعه وضعیت سلامت سازمانی سازمان نه فقط به خودی خود از لحاظ فهم شرایط کار و پویایهای آن اهمیت دارد بلکه پیش بینی کنندهی تصمیمات مدیران و نوع تصمیماتی است که آنها اتخاذ میکنند سازمانها سالم احتمالاً، کارکنان و مدیران متعهدی دارند که به معیارهای تحصیلی بالاتر معتقدند، و تصمیمات به صورت همکاری و گروهی اتخاذ میگردد. مدیران سازمان برای بهبود سلامت سازمانی باید هنگام تصمیمگیری نکات زیر را رعایت کنند:

• مدیران باید مراقب وضعیتهایی باشند که ممکن است به بحران تبدیل شود.
• مدیران باید هنگام بحرانها آرامش خود را حفظ کنند.
• مدیران باید به این امر واقف باشند که در شرایط بحرانی، خطرپذیری زیادتری وجود دارد، راه حل مشکل ممکن است نیاز به یک نوع نوآوری داشته باشد، ترس از اشتباه کردن ممکن است مانع از این شود که تصمیم به موقع گرفته شود
• اتکای بیش از حد برتجربیات تصمیم گیرندگان به عنوان یکی از منابع اطلاعاتی میتواند در تصمیمگیریها نقش مفیدی داشته باشد ولی هرگاه تجربیات شخصی به عنوان تنها راهنما و اساس در تصمیم گیری ها به کار برده شود، لزوماً نتایج مفیدی حاصل نمیشود. و باعث عدم همکاری دیگران شده و سازمان را دچار بیماری می کند (حاضر، ۱۳۸۴).

از نظر لایدن و کلینگل (۲۰۰۰)، سرپرستان در سازمانهای سالم کارکنانی متعهد و وفادار، روحیه بالا، کانالهای ارتباطی باز و موفقیت خطوط تحتانی سازمان را می یابند. یک سازمان سالم جایی است که افراد دوست دارند در آن کار کنند و افتخار می کنند که بخشی از سازمان هستند. علاوه بر این، کسانی که در سازمانهای سالم کار می کنند کاراتر و بهره ورتر هستند. در حالیکه همه سرپرستان متمایلند فکر کنند که سازمان هایشان سالم هستند، اما این موضوع همیشه اتفاق نمی افتد. آنها بر پایه نتایج به دست آمده از پژوهشی که برای ارزیابی سلامت سازمانی دانشکده های آموزش عالی انجام داده اند، ابعاد سلامت سازمانی را تعریف کرده و برای سلامت سازمانی یازده بعد جداگانه اما مرتبط به هم ارائه نموده اند:

1. ارتباط: یک سازمان سالم دارای ارتباط کافی است و ارتباط مستمر میان همکاران و همینطور، بین زیردستان و سرپرستان تسهیل می شود. ارتباط باید دوطرفه و بدون ترس و در سطوح مختلف سازمان برقرار باشد.
2. مشارکت و درگیر بودن: یک سازمان سالم زمانی که تمام سطوح کارکنان به طور صحیح، در تصمیم گیری سهیم می شوند به وجود می آید. کارکنان زمانی احساس مالکیت می کنند که در بهسازی سازمان درگیر هستند.
3. وفاداری و تعهد: جوی از اعتماد بین شخصی زیاد در سازمان سالم وجود دارد. کارکنان افتخار می کنند که بگویند کجا کار میکنند و چه کاری انجام می دهند. افراد مشتاقانه منتظرند که سر کار بیایند و احساس می کنند سازمانشان جای خوبی برای کار کردن است. آنها با رغبت در جلسات کاری شرکت میکنند.
4. روحیه: چیزی که برای یک جو سالم حیاتی است، وجود روحیه مناسب است که به وسیله یک جو دوستانه که در آن کارکنان عموماً همدیگر و کارشان را دوست دارند و کارشان را با جدیت و اشتیاق انجام می دهند، نشان داده می شود.
5. شهرت سازمانی: یک سازمان سالم بازتابی از این احساس است که سازمان از شهرت خوبی برخوردار است. کارکنان و مدیران در بهبود ارتباطات با گروه های خارج ازسازمان، با هم مشارکت می کنند. یک سازمان سالم از شهرت قابل توجهی هم در داخل سازمان و هم خارج از آن برخوردار است.
6. اصول اخلاقی: کارکنان تمایل دارند که برای صفات ممتاز ارزش قائل شوند و جایی برای سیاست در سازمان در نظر نگیرند. به بیان دیگر، رفتارهای غیراخلاقی در یک سازمان سالم وجود ندارد.
7. قدردانی از عملکرد: یک سازمان سالم جایی است که کارکنان برای به فعلیت در آوردن استعدادهایشان تشویق می شوند و موردحمایت قرار می گیرند. آنها احساس می کنند ارزشمند هستند و از آنها به طور مناسبی، در جوی از قدردانی و محبت، به خاطر موفقیت تقدیر می شود.
8. هدفگذاری: در یک جو سالم، اهداف سازمانی معمولاً محقق می شوند، رابطه بین اهداف و نقشها، روشن است، کارکنان به طور مناسبی در هدفگذاری مشارکت داده شده اند و به آسانی می توانند اهداف سازمان را تشخیص دهند.
9. رهبری: ارتباطات رهبری نقش مهمی در سازمان سالم بر عهده دارد. آنها در عین حال که به بهترین نحو عمل می کنند، رفتار دوستانه و نزدیکی دارند.
10. توسعه: یک محیط سالم سازمانی، اغلب خود را به ایجاد سطحی از حمایت نسبت به آموزش و توسعه متعهد می داند. برنامه ریزی رسمی باید تسهیل شود. کارکنان باید در برنامه ریزی مشارکت کنند و بودجه ای برای حمایت از تلاش های توسعه ای موجود باشد.
11. بهره برداری از منابع: برای یک جو سازمانی سالم، استفاده مناسب از منابع مهم است. کارکنان باید احساس کنند که منابع و امکانات به طور مناسب و به طریق سازگار با انتظارات موفقیت، بین آنها تقسیم شده است (انصاری و همکاران، ۱۳۸۸).

۲-۳-۹٫ زیربنای نظری سلامت سازمانی:
زیربنای نظری سازه سلامت سازمانی سنخ شناسی کارکرد اجتماعی پارسونز[۲۸] است لذا در حد اختصار ابتدا به تشریح این نظریه پرداخته می شود از راه های درک شیوه عمل سازمانها، سنخ شناسی ها یا طرح های طبقه بندی است کارکرد این سنخ شناسی ها ابتدا مطالعه تطبیقی سازمانها و تشریح و توضیح این سازمانها بر اساس یک یا چند خصوصیت ویژه آنهاست و نهایتاً این که سنخ شناسی ها (تیپ شناسی ها) منطقی هستند و با نظریه هخوانی داشته و جامع هستند. سنخ شناسی پارسونز (۱۹۶۱) مبتنی بر کارکردهای اجتماعی است که سازمانها برای جامعه انجام می دهند. چهارچوب پیشنهادی پارسونز از نظریه عمومی وی درباره سیستم های اجتماعی منتج می شود او معتقد است هر سازمانی برای اینکه بقا یافته و بطور مستمر رشد یابد بایستی چهار مسأله اساسی را حل نمایند:

1. انطابق[۲۹]: که عبارتست از مسأله کسب منابع کافی و انطباق با محیط خودشان.
2. کسب هدف: عبارتست از مسأله تعیین اهداف و به اجرا گذاردن آنها.
3. یگانگی[۳۰]: عبارتست از حفظ وحدت و انسجام درونی سازمان.
4. ناپیدایی: عبارتست از ایجاد و حفظ ارزش های خاص سازمان. (عباس زادگان، ۱۳۸۰: ۳۴).

اهمیت اساسی و سودمندی سنخ شناسی پارسونز در این است که دارای اهمیت قاطعی در نظریه سیستم اجتماعی است همه سیستم های اجتماعی از جمله جامعه، باید خود را با محیط انطباق بدهند، منابع مربوط را برای بدست آوردن مقاصد خود بسیج کنند فعالیتهای خود را هماهنگ کرده و همسان سازند و در کارکنان خود ایجاد انگیزه نماید. (هوی و میسکل، ۱۳۸۷: ۲۶۳).
بر اساس طبقه بندی آمیتای اتزیونی (۱۹۷۵) این چهار فعالیت اساسی می تواند به دو فعالیت تبدیل شوند:

1. نیازهای ابزاری: که شامل طرق تلاش سازمان برای انطباق و کسب هدف هستند.
2. نیازهای بیانی: که در ارتباط با مسائل یگانگی نهادی و حفظ ارزش ها است.

طبق تحلیل پارسونز (۱۹۵۸) برای مواجهه با نیازهای اساسی فوق سازمانها و از جمله مدارس در سه سطح سلسله مراتبی که عبارتند از سه سطح فنی، اداری و نهادی عمل می کنند. در سطح فنی (سطح معلم در مدارس) کارکرد اصلی مدارس فراگرد آموزش و یادگیری است و در سطح اداری (سطح مدیر در مدارس) مدرسه توسط مدیر کار مدیریتی داخل سازمان را کنترل می کند و… سطح نهادی (سطح انجمن اولیاء و مرییان و یا شوراهای محلی آموزش و پرورش در ادارات کل) مدرسه را به محیط آن پیوند می دهد و… . دیدگاه گسترده پارسونز برای مفهوم پردازی سازه سلامت سازمانی مدرسه زیر بنای نظری فراهم می سازد و به همین لحاظ چهارچوبی برای مطالعه و تحلیل کار مدارس بدست می دهد که بر خلاف چهارچوب های جو و فرهنگ، دارای حمایت و پشتوانه نظری کافی است (علاقه بند، ۱۳۷۸).
۲-۳-۱۰٫ ابعاد سلامت سازمانی:
مایلز (۱۹۶۹) برای تعریف و توضیح سلامت سازمانی، از ده ویژگی مدد گرفته است این ویژگیها با هم در تضاد نیستند و با یکدیگر تعامل دارند. در سنجش سلامت سازمانی نیز این ده ویژگی، معیارهای اندازه گیری این پدیده قرار می گیرند. در شرایط کنونی دانش رفتاری، و با توجه به واقعیت که پدید ه های اجتماعی و سازمانی، پیچیدگی دارند، سنجش آنها با یک معیار غیرممکن است. از این رو انتخاب رویکرد چند معیاری در چنین سنجشهایی اهمیت دارد. سه ویژگی اولی سلامت سازمانی، با وظیفه سازمان ارتباط دارد یعنی، با هدف ها، انتقال اطلاعات، و راه های نفوذ و تأثیرگذاری به منظور تصمیم گیری (علییاری، ۱۳۹۱؛ ۲۹-۲۶):

1. تمرکز بر هدف: در سازمان سالم، هدف یا هدفهای سیستم برای اعضای آن کاملا روشن و قابل پذیرش است. با وجود این، روشنی هدف و پذیرش آن را باید برای سلامت سازمانی شرطی لازم و ناکافی دانست. همچنین، هدفها باید با توجه به منابع موجود و در دسترس، قابل حصول و مناسب و کم و بیش همخوان و موافق با خواستها و تقاضا های محیط باشند.
2. کفایت ارتباط: چون سازمان ها، مثل گروه های کوچک، سیستم های رویاروی همزمان نیستند، گردش و انتقال اطلاعات در آنها اهمیت زیادی دارد.کفایت ارتباط بدان معناست که ارتباطات نسبتاً عاری از تحریف در جهت افقی و عمودی و همچنین متقابلا بین سازمان و محیط آن وجود دارد و اطلاعات به خوبی در گردش است. در یک سازمان سالم، فشارهای درونی موجود، بی درنگ حس می شوند. اطلاعات کافی برای تشیخص دشواریهای آن موجود است و کارکنان سازمان، اطلاعات مورد نیاز را بدون انجام تلاشهای زاید یا مراجعه به این و آن، یا تشکیل جلسات مکرر، به راحتی بدست می آورند.
3. توزیع بهینه قدرت: در سازمان سالم، توزیع قدرت نفوذ و تاًثیر گذاری نسبتاً عادلانه است زیردستان می توانند در جهت بالا تاثیر گذار باشند و مهمتر از آن، هر مافوقی می تواند بر مافوق خود تاثیر بگذارد. در چنین سازمانی، گرچه بدون تردید تعارض میان گروهی مثل هر گروه انسانی مشاهده می شود ولی مبارزات میان گروهی برای دستیابی به قدرت، تلخ و ناخوشایند نیست. همکاری بین افراد جایگزین اعمال اجبار آشکاریا پنهان می شود. همبستگی در روابط متقابل به جای روابط رئیس- مرئوسی مورد توجه قرار می گیرد. در سازمان سالم، نفوذ و تاثیر گذاری، نه از مقام یا شخصیت یا سایر عوامل نامربوط، بلکه از دانایی شایستگی وداشتن اطلاعات مرتبط با کار سرچشمه می گیرد.