روشAHP با طبقه‌بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفه‌ای ‌بر اساس مقایسات زوجی اولویت‌ها بنا شده است که تصمیم‌گیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد انجام داده و سپس مقایسات زوجی صورت می‌گیرد. همین مقایسات، وزن هریک از عوامل را در راستای گزینه‌های رقیب مشخص می‌سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونه ماتریس‌های حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می‌سازد که تصمیم بهینه به منظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می‌شود. البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت‌ها در این مرحله واجد اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخص می‌کند. یکی از روش­های مقایسه نرخ سازگاری، روش بردارهای ویژه می‌باشد(رحیمی، ۱۳۸۵، ۳۶).

۲- نظام مدیریت کیفیت ایزو

نظام مدیریت کیفیت ایزو^[۹۲] صرفاً به عنوان سیستمی برای ارزیابی جامع معرفی نمی‌گردد. این نظام به چگونگی مدیریت فرآیندهای مؤثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین می‌کند که برای گرفتن گواهینامه آن باید به نحو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندی­ها برآورده شده باشند. از جمله این ‌نیازمندی‌هایی که در ایزو (ویرایش ۲۰۰۰) بر آن تأکید بسیار شده است، اندازه‌گیری کارایی و اثربخشی فرآیندها است. مطابق این استاندارد باید به طور سیستماتیک کلیه فرآیندهای موجود در سازمان شناسایی شده و اثربخشی و کارایی آن­ها اندازه‌گیری و در نهایت تحلیل این شاخص ­ها منجر به بهبود فرآیندها شود(غلامی و نورعلیزاده، ۱۳۸۱، ۲۹).

۳- هرم عملکرد

یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص­ های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ­ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل­هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر ‌می‌گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان و کارایی داخلی آن است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص­ هایی را که به گروه ­های خارج سازمان توجه دارند(مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص­ های داخلی کسب و کار(نظیر بهره ­وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می­سازد.

ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم­انداز سازمان در سطح اول آغاز می­ شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می­ شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می­پردازند( مالی و بازار). سیستم­های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص­ های سطوح بالا و شاخص­ های عملیاتی روزمره هستند(رضایت مشتریان، انعطاف­پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به نمودار روزانه استفاده می­شوند.

مهمترین نقطه قوت مدل هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص­ های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص­ های کلیدی عملکرد ارائه نمی­دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد(کریمی، ۱۳۸۵، ۱۸).

۴- نظام کارت امتیازی متوازن

یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل­های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن^[۹۳]» است که توسط «کاپلان و نورتن» در سال ۱۹۹۲ ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص­ های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه­ های مختلف، ‌پاسخ‌گویی‌ به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می­سازد:

۱ – نگاه ها به سهام‌داران چگونه است؟ (جنبه مالی)

۲ – در چه زمینه­هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)

۳ – نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتریان)

۴ – چگونه می­توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).

کارت امتیازدهی متوازن شاخص­ های مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیت­های گذشته است در بر ‌می‌گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص­ های غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آن­ها را کامل می­ کند. «کاپلن و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه، ‌نمودار افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخص­ های مورد استفاده از بین می­رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخص­ های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می­ کند(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ۹- ۷۱).

۵- فرایند کسب و کار

چارچوب­های توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی هستند. چارچوب­های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق ‌می‌کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال ‌می‌توان «فرایندهای کسب و کار» را نام برد که توسط «براون^[۹۴]» در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شده است.

این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص­ های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته ‌کرده‌است. «براون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده ‌کرده‌است. در این مثال، شاخص­ های ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغ­ها و… ، شاخص­ های فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص­ های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخص­ های نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر ‌می‌گیرد. ‌بر اساس این مدل در یک سازمان ورودی­ ها، فرایند، خروجی­ها و نتایج برای تعیین شاخص ­ها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:

– ورودی­ ها: کارمندان ماهر و با انگیزه، نیازهای مشتریان، مواد خام، سرمایه و…

– سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…

– خروجی­ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…

– نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…

لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص­ های مناسب با توجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود. در نهایت باید گفت اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص­ های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج است؛ اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوب­های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب­های فرایندی کشیده شده است، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است و این مطلب نقطه ضعف این مدل ‌می‌باشد(کریمی، ۱۳۸۵، ۱۸).

۶- چارچوب مدوری و استیپل^[۹۵]