• • دسته نخست، همانهایی هستند که با بهره گرفتن از آرای اسکات، دفت و … آنها را “عناصر سازمانی” نام نهادم، یعنی موضوعاتی که در نمودار سازمانی شرکت نمیتوان برای آنها یک پُست مشخص با این عنوان یافت که متولّیِ مستقیم آن باشد.

• دسته دوم، آنهایی هستند که جزو واحدهای وظیفهای سازمان محسوب میشوند و میتوان برای هر یک از آنها یک متولّیِ مشخص در سازمان یافت. این نوع از پارامترهای سازمانی، خود دارای استراتژیهای وظیفهای هستند که از طریق این استراتژیها با استراتژی کلان سازمان هماهنگ میشوند (هماهنگی عمودی).

اما بیشترین انرژی در مرحله اجرای استراتژی روی پارامترهای دسته نخست، یعنی همان عناصر سازمانی، صرف می شود. به نظر می رسد دلیل عدم موفقیت بسیاری از استراتژیهای بهدرستیتدوینشده در عمل، همین عدم هماهنگی بین عناصر سازمانی با یکدیگر است، آن نوع از هماهنگی که میتوان از آن به عنوان “هماهنگی افقی” یاد کرد.
اینکه موضوع “هماهنگی راهبردی بین عناصـر سازمانی” را به عنوان موضوع این پایان نامه اننتخاب کردم، امری تصادفی نیست. از دیدگاه یک خواننده متون مدیریت استراتژیک، احساس میکنم بحث “اجرای استراتژی” از اهمیت و اولویت بالایی در مدیریت استراتژیک برخوردار است. در باب تدوین استراتژی و انواع آن بحثهای زیادی مطرح شده و مدلهای مختلفی معرفی شده است. در مورد کنترل استراتژیک هم -تا آنجایی که مطالعه کردهام- هنوز یک اِجماع کلی و مرزبندی مشخص بین کنترل عملیاتی و کنترل استراتژیک وجود ندارد و نمیتوان آنها را بهطور کامل از هم متمایز نمود؛ به فرضِ تمایزِ کامل هم، اصول و قواعد کلّی حاکم بر انواع کنترل، تقریباً مشابه و یکسان است. اما در این بین، آنچه علیرغم تازگی و نو بودن مفهومش کمتـر مورد توجـه قرار گرفته، بحـث “اجرای استراتژی” است؛ بحثی که همانطور که پیشتر گفتم، حتی بسیاری از دانشجویان و استراتژیدانان هم شهودِ مناسبی نسبت به آن ندارند، چه رسد به اینکه به مدلسازی و تدوین الگویی برای آن بپردازند. این مساله نه فقط در داخل کشور وجود دارد، بلکه در بسیاری از متونی که از نویسندگان خارجی مطالعه کردهام نیز همین عدم درک صحیح از این مفهوم وجود دارد. بنابراین به نظر میرسد این بحث هنوز جای کار دارد و میتوان در این رابطه دیدگاه های مختلفی را مطرح کرد.
در سال ۱۳۸۰ در جستجوهای اینترنتی که انجام دادم به مقالهای با عنوان “تئوری نقاط مرجع استراتژیک^[۶]” برخوردم. این مقاله که در ۱۹۹۶ در مجله مدیریت استراتژیک^[۷] چاپ شده، تلاش میکند چارچوبی برای تصمیمگیری سازمانها و تفاوت آنها با هم ارائه کند. این تئوری عواملی مثل میزان توجه به داخل سازمان، میزان توجه به محیط و زمان را به عنوان سه مرجع (سه SRP) معرفی میکند و معتقد است از طریق این سه عامل میتوان بین سازمانها تمایز قایل شد.
در این پایان نامه تلاش شده تا با بهرهگیری از مفهوم نقاط مرجع استراتژیک به عنوان عامل تمایز و ایجادکننده رابطه بین عناصر سازمانی (با تعریف و بهرهگیری از دو SRPِ میزان توجه به داخل/خارج و میزان کنترل)، بین عناصر سازمانیِ استراتژی، ساختار، فرهنگ و تکنولوژی سازمانی هماهنگی برقرار شود. مشخصاً برای رسیدن به این منظور متدولوژیها و شیوه های مختلفی را میتوان به کار گرفت، حتی همه دستهبندیهای ارایهشده را میتوان با بهره گرفتن از دیدگاه های مختلف مردود دانسته و شیوه دیگری را پیشنهاد داد. با علم به اینکه این دستهبندیها و این تعریف از “برقراری هماهنگی” قابل بحث و تغییر است، اما از آنجایی که تلاش شده از یک مبنای علمی برای دستهبندی و ایجاد هماهنگی استفاده شود، بدون در نظر گرفتن سلیقههای مختلف میتوان این پژوهش را قابل تامل دانست.
به منظور خلاصه نمودن عنوان تحقیق و بیان شفاف آن، از عبارت “سازمان مبتنی بر نقاط مرجع استراتژیک” استفاده کردهام که نیمنگاهی هم به کتاب “سازمان اسنراتژیمحور"ِ کاپلان و نورتون دارد. در اینجا سعی نمودهام تا از طریق روش های مستدل ثابت کنم که این، استراتژی نیست که محوریت سازمان را تشکیل میدهد و سایر عناصر را به دور خود جمع میکند؛ بلکه باید این نقش را برای نقاط مرجع استراتژیک قایل بود، باید نقاط مرجع استراتژیک را مبنای تمایز بین سازمانها دانست، در واقع نقاط مرجع سازمان هستند که مبنایی برای دستهبندی عناصر سازمان و تصمیمگیری در مورد نوع و ارتباط آنها ارائه میدهند. به هر حال این بحث خود میتواند عنوان یک پژوهش دیگر باشد، لذا بیش از این به آن پرداخته نمیشود.
بر خود لازم میدانم از زحمات آقای دکتر اعرابی به عنوان استاد راهنمای پایان نامه، آقای دکتر افجه به عنوان استاد مشاور و آقای دکتر مظلومی به عنوان استاد داور تشکر کنم. امیدوارم این پژوهش بتواند فتح بابی باشد برای پژوهشهای بعدی، تا هم اجرای استراتژی آنگونه که باید و شاید مورد توجه قرار گیرد و هم دیگر پژوهشگران ایرانی بتوانند در گسترش مرزهای دانشِ مدیریت نقش قابلتوجهی ایفا نمایند.
امیررضا اسکافی ثابت
بهمنماه ۱۳۸۴
فصل اوّل:
طرح تحقیق
۱-۱- مقدمه:
از زمانی که بحث مدیریت استراتژیک در محافل مدیریتی جهان به صورت جدی مطرح شده است، همواره دانشمندان این علم از جمله انسف، کویین، مینتزبرگ، همل، پورتر و… به دنبال شیوه‌هایی برای تعیین استراتژی‌های ژنریک (به معنای استراتژی‌های قابل کاربرد در شرکت‌های مختلف) بوده‌اند. در این راه بسیاری از این دانشمندان مدل‌ها و الگوهایی را پیشنهاد داده‌اند که برخی از آنها به واسطه انسجام و جامعیت کافی،‌ ماندگار شده و برخی دیگر از این الگوها به فراموشی سپرده شده‌اند.
با داغ‌تر شدن بحث مدیریت استراتژیک، برخی از شرکت‌های صنعتی و مشاوره‌ای از جمله جنرال الکتریک و گروه مشاوران بوستون نیز به صف الگوپردازان و مدل‌سازان حوزه مدیریت استراتژیک پیوستند. از مهم‌ترین ره‌آوردهای این تحقیقات و الگوپردازی‌ها می‌توان به مفاهیم و مدل‌های زیر اشاره کرد:

• استراتژی‌های رقابتی پورتر

• استراتژی‌های چهارگانه مایلز و اسنو

• سه الگوی استراتژی‌سازی مینتزبرگ

• استراتژی‌های تغییر کویین

• پنج پی (۵P’s) مینتزبرگ

• مدل استراتژی-ساختار-تکنولوژی وودوارد

• چارچوب ارزیابی داخلی-خارجی و انتخاب استراتژی جنرال الکتریک (GE-IE)

• ماتریس بررسی محیط و استراتژی‌سازی SWOT

• ماتریس انتخاب استراتژی گروه مشاوران بوستون (BCG)

• ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)

• ماتریس استراتژی اصلی کریستنسن (Grand Strategy)

و…
۱-۲- موضوع تحقیق
گرچه این مفاهیم و الگوها، رویکردهای مختلفی به “استراتژی” و “مدیریت استراتژیک” دارند، اما اکثریت قریب به اتفاق آنها می‌کوشند:

• شیوه‌هایی برای تعیین استراتژی معرفی کنند.

• استراتژی‌های استانداردشده و اصلی را که قابل اجرا در بنگاه‌ها و صنایع مختلف است ارائه نمایند.

• ارتباط این استراتژی‌ها را با ابعاد و شرایط سازمان‌ها بیان کنند.

از سه کارکرد فوق، مورد آخر از پویایی و اهمیت خاصی برای سازمان‌ها برخوردار است، چرا که موفقیت اجرای استراتژی را در سازمان تضمین می‌کند.
حال سوال اساسی این است:
ارتباط استراتژی با این عوامل چگونه است؟ به عبارت دیگر، چه نوع سازمانی، با چه ساختار، اندازه، فرهنگ، نیروی انسانی، تکنولوژی و… و چه دیدگاهی برای اداره سازمان، بهتر است از چه نوع استراتژی بهره گیرد؟
به عنوان مثال باید دانست شرکتی که در یک محیط پویا با فرهنگ سازمانی منعطف کار می‌کند و از تکنولوژی مدرن برخوردار است، با چه نوع استراتژی هماهنگ‌تر است. و یا اینکه اگر استراتژی خاصی برای سازمان مد نظر است،‌ چه تغییراتی باید در تکنولوژی، ساختار، فرهنگ و… آن داد تا هماهنگی برقرار شود.
حال موضوعی که از اهمیت بسیار زیادی برخوردار می‌شود، آن است که ارتباط بین استراتژی، ساختار، تکنولوژی، فرهنگ و … را چگونه و با چه مبنایی می‌توان برقرار کرد. در واقع به منظور مقایسه و ایجاد ارتباط بین عناصر مختلف سازمانی باید زبانی مشترک و ادبیاتی یکسان به کار برد. نقاط مرجع استراتژیک^[۸] دقیقا به همین منظور پیشنهاد می‌شوند.
تئوری نقاط مرجع استراتژیک نخستین بار در سال ۱۹۹۶ توسط اوی فیگنباوم^[۹] در مقاله‌ای به همین نام انتشار یافت. سه سال بعد فیگنباوم به همراه پیتر بامبرگر کتابی با عنوان مدیریت استراتژیک منابع انسانی تالیف کرد و در بخشی از آن از همین ادبیات برای رسیدن به نتایجی خاص در حوزه منابع انسانی استفاده نمود. تئوری نقاط مرجع استراتژیک، مکانیزمی پیشنهاد می‌کند که توسط آن،‌ علاوه بر به‌کارگیری یک رویکرد جدید جهت تدوین استراتژی‌های سطوح کسب‌وکار و وظیفه‌ای، می‌توان زبان مشترکی برای مقایسه عناصر سازمانی با هم پیدا کرد. این تئوری به طور خلاصه سه عامل را در تدوین استراتژی‌ها حایز اهمیت محوری می‌داند:
۱- میزان توجه به داخل سازمان
۲- میزان توجه به محیط
۳- زمان
کاربردی از این تئوری که در این پروژه مد نظر قرار گرفته، ‌همان استفاده از این پارامترها برای ایجاد یک ادبیات مشترک بین عناصر سازمانی است به گونه‌ای که بتوان ارتباطی منطقی و قابل قیاس بین آنها برقرار کرد. به نظر می‌رسد با بهره گرفتن از یک ماتریس دوبعدی که دو مولفه توجه به داخل/خارج و میزان کنترل را به عنوان دو SRP در اختیار دارد (و البته عامل زمان هم در آن مستتر است) می‌توان چارچوب مشترکی برای مقایسه عناصر سازمانی و ایجاد ارتباط بین آنها برقرار کرد.
به منظور ارائه یک مدل شفاف و قابل فهم،‌ باید انواع استانداردشده‌ای از استراتژی،‌ فرهنگ سازمانی، ساختار و… استفاده شود. لذا با توجه به جامعیت و کاربرد الگوهای مختلف،‌ با بهره گرفتن از مدل رو، مِیسون و دیکِل و الگوی استراتژی‌های چهارگانه مایلز و اسنو (استراتژی‌های تهاجمی، رقابتی، محافظه‌کارانه و تدافعی)،‌ الگوی ساختار سازمانی دفت (ساختارهای از ارگانیکی تا مکانیکی)، الگوی فرهنگ سازمانی دنیسون و میشرا به نقل از دفت (فرهنگ ماموریتی، انعطاف‌پذیر، بوروکراتیک و مشارکتی) و الگوی دسته‌بندی تکنولوژی طارق خلیل به روایت از ( سخت‌افزارمحور، نرم‌افزارمحور، انسان(مغز)افزارمحور و سازمان‌افزارمحور) استفاده شده است.
شایان ذکر است، مسلماً انواع استراتژی‌ها، ‌ساختارها، فرهنگ‌ها و تکنولوژی‌های سازمانی تنها محدود به موارد فوق‌الذکر نیست و به عنوان مثال در دنیای واقعی می‌توان از صدها نوع استراتژی سازمانی که به فراخور شرایط سازمان طراحی می‌شوند استفاده کرد. دسته‌بندی‌های فوق تنها به منظور استاندارد کردن و برخورداری از یک چارچوب جامع و تقریبی جهت بیان موضوع مد نظر قرار گرفته است و باید اذعان داشت که محقق به گستردگی مفاهیم فوق و پیچیدگی بیش از حد ارتباط آنها با یکدیگر واقف است.
۱-۳- اهمیت و ضرورت تحقیق
ناآگاهی از ارتباط بین این عوامل و عدم تلاش در برقراری ارتباط بین آنها ممکن است بهترین استراتژی‌ها را در مرحله اجرا با مشکل مواجه کند؛ کما اینکه مطابق آمار و اطلاعات منتشر شده، کمتر از ۱۰% استراتژی‌های تدوین شده به شیوه‌ای موفقیت‌آمیز به اجرا در می‌آیند (دیوید، ۱۳۷۹، ۴۹۵).
بنابراین شناخت ارتباط بین انواع استراتژی و عناصر ساختاری و محتوایی سازمان و ایجاد هماهنگی بین آنها شرط لازم موفقیت استراتژی در اجراست. به عنوان مثال شرکتی که استراتژی تهاجمی را دستور کار خود قرار داده است باید بداند که برای اجرای این استراتژی لازم است فرهنگ مشارکتی را اشاعه دهد و یا فرهنگ ماموریتی؟ همچنین لازم است ساختار خود را ارگانیک‌تر یا مکانیکی‌تر کند؟